钟鼓楼说:
    一个中型的MIS项目，期间客户不停的更改需求， 公司负责人考虑到与客户的关系，要求PM服从客户的要求。PM对项目中其他方面的控制并没有问题。后项目被延期了3个月，质量也不尽如人意。问：如果你是项目经理，你怎么办？钟鼓楼说：

bill回答：
    该问题在SI公司中普遍存在，也始终困扰着SI公司的项目经理。首先我想先从项目经理以外的环境来分析此问题。
    针对这个问题实际上原因主要是项目实施的大环境不好，主要是：客户的成熟度、公司的项目管理制度的问题。
1.客户成熟度方面，由于客户对自己项目的理解不是很深入或者是由于“客户至上”的观念在作孽，他们始终认为我出钱做事，你们应该听我的，导致客户认为需求的变更非常普遍，变更是天经地义的事情。针对这方面的原因，解决的方法只有提高客户的能力和水平，减少同业的恶性竞争，相信随着发展，客户的观念也在逐渐的改变。而且这种改变已经在某些地方有所体现了！
2.公司的管理制度的问题。公司对于项目管理没有真正实现以项目的实施为中心的发展结构，而始终强调客户至上，这样出现了这个问题。实际上这是一种误区，如果单纯的强调客户至上，围着客户转，不论客户的要求是否合理都照单全收，会使得项目实际上是按照客户的不成熟的想法去实施的，项目质量肯定不会好，终受损的还是客户。所以这需要公司适当的改变自己的做事方法，更多的去从实施的角度去考虑一些问题，特别是尊重项目经理的意见，这样才能真正做到有利于客户，有利于公司的发展和形象。另外针对变更，公司建立比较严格和可操作的流程，减少变更的随意性。
    从项目经理的角度讲，他不能从根本上来解决此问题，但是确有办法避免和降低此问题的影响。我觉得可以有以下几种方法：
1.需求分析阶段。与客户充分的交流，及时发现客户的隐含的需求，同时多从客户的角度去着想，将功能尽可能的完善。在需求分析没有完全彻底时，不要盲目开工，千万不要抱着先做，有问题再说的想法！
2.制定项目需求变更的流程。成立需求变更控制小组，由客户方的负责人加入此小组，对于需求变更的出现，必须通过此小组，评审通过后方能认可。增加了需求变更的复杂性和可行性，会降低需求变更的次数，减少不必要的需求变更。
3.明确告诉公司的管理层，需求变更需要经过项目经理的评估，并且将每次需求变更会造成的各方面的不利影响明确的记录，并向管理层汇报。
4.向项目的实施过程中，学会引导客户，以减少不必要的变更！

如果出现了此问题之后，在项目后评价阶段项目经理应该做什么呢？我觉得：
1.将过程中出现的变更记录，向管理层提交，以体现项目出现此结果的原因。
2.提交较详细的项目总结，反映由于变更对项目的影响，建议公司采取改进措施。
3.在项目组内部进行总结，发现哪些变更是由于我们自身的原因造成的，进行经验的总结，找出解决的方法！

juliett回答：
    我觉得主要责任在公司的管理层，现在很多项目都存在这个问题，项目经理只能在他的职权范围尽可能减小后果的严重程度，但是我认为这种不良的大环境因素项目经理已开始应该预估他的风险。
    个人看法，不成熟的地方请版朱和其他同志们指出，共同切磋。

daiqiang回答：
    如果能成立变更控制委员会，要求有公司高层和客户的高层参加，如果遇到需求改变，要求大家一起来评审，该变更造成的进度和预算改变必须要当官的签子认可，才开始具体的开发。我也认同前面同志哥意见，谢谢。

bill回答：
    juliett 和daiqiang讲的非常有道理，实际上项目失败的主要责任应该由公司的管理层承担！但是在目前的情况下（大环境），项目经理如何做呢？
    我觉得大家的提议很好，成立变更控制委员会，进行风险的预评估，都是很好的选择！而且对工作的开展确实有利！

daiqiang回答：
    可是在实际的SI类的项目中，如果按照IBM的方法，我估计项目的失败。可分2点来看
    1：如果是涉及基本的需求变更，那必须变，得叫双方老板同意。除非老板对发生的任何结果都对你满意，则可以按原计划进行。
    2：非基本需求可以不变，告诉客户不接受对方的变更。

rabing回答：
    客户成熟度方面，由于客户对自己项目的理解不是很深入或者是由于“客户至上”的观念在作孽，他们始终认为我出钱做事，你们应该听我的，导致客户认为需求的变更非常普遍，变更是天经地义的事情。

ljk99回答：
    我的办法是：
1 确定版本，客户要求改变的需求，如果变化不是很大，可以留到下一个版本解决
2 可维护性可塑性对一个项目很重要，不要死盯着之前的东西不放。