项目管理是一个比较宽泛的概念，由于这些年组织的发展，事实上许多时间在组织中会有各种各样的临时任务存在，而这些临时任务其实都可以利用项目管理的理念进行管理与控制，我相信项目管理的技巧与经验会越来越在各种组织中发挥越来越大的作用，也会越来越引发人们的重视，在此我并不打算针对项目管理这么大的层面进行探讨，而是针对ISO20000导入的项目进行一些说明
事实我们公司实施ISO20000项目，也只是在过程中，尚未完成，所以以下的讨论可能并不是全面的，只是在我认为经常会发生问题，而大家没有真正重要到的一些点进行探讨，下面将进行具体说明：

一、项目体制建设
　　体制是一切工作有序进行的一个重要基础，尤其是在涉及人员较多时，显得更为重要，遗憾的是大家往往只是在开始时，画上一个项目组织图，而且在其中会把大量的员置入其中，事实上在作业过程中，项目的权力结构并没有根据组织进执行，导致大量并未在项目过程发挥的高层管理人员挂名在上，并未真考虑他们要担负起什么职责，或具体要他们做什么，管理性的项目是一种临时的任务，往往承担任务的人员另外负有生产任务，而在项目体制设计时，一定需要考虑清楚各自的职责与权力边界，一定要让体制是清晰而有力的运转起来，体制在ISO20000的实施过程中，我们公司的情况，基本没有什么人员可以全职投入搞ISO20000，这时如果把整个项目的目标分解到各个兼职人员身上，显得十分重要，我们在搞ISO20000的主力人员是各个业务领域的主管人员，他们对业务熟悉，同时对管理具备一些理念，同时他们也是日后这个体系的主要受体，所以我把ISO20000的十几个流程分担到每一位业务主管身上，而自已专注于各个流程接口，同时负责整个项目进程的计划者也是控制者，也是项目经理，而在项目经理之上是部长与老总，等于说组织分为有三层，决策领导、计划控制、执行实施，我认为其中重要一点是流程经理负责制，定义各个流程的负责人，他要负责这个流程的设计、推行、培训，这样一可以有效把项目目标分解，二可以把不用一开始让每一个人对整个体系有非常深入的了解，减少工作难度与要求，三是让每一个人有自已专精的流程，后做知识的融合。
　　体制是在项目之初应该设计好的，需要正式的任命与公布，这种任命或公布有时会显得仪式化，但在项目过程中，有些仪式性质的活动的作用却比较你做许多具体的工作要有用的多，这也是我一直不太理解的，好象人类的天性中是容易被仪式所引导，会在不知不觉中，让人们尊从，并受仪式氛围的影响，这种影响虽然不是一直有效的，但只要没有人去破坏，还是会在相当的时间内的活动中发挥作用，这里面也要把握一个度的问题，凡事滥用无用了，一定要在关键点才使出来，而且这离不开高层领导强有力的支持，这是机制不会失效的重要因素。

二、理念知识培训
　　理念的培训一定要提前展开，而且要分层次的展开，对公司高层的知识培训，要在项目之初展开，让他们理解基本的理念很重要，不然后续的决策支持会脱节，尤其放多到具体的制度会改变公司既有的做法，没有一定的共识是很难相象后续的落实，要理解ISO20000的导入是一个管理工程，真正有权力让一个制度生效持久执行，不是项目组织这种临时性组织决定的，这是对公司高层的培训，要让顾问帮助洗脑。而对项目的主力军，即各个流程的负责人（流程经理），对他们的培训也要随后进行，因为只有他们了解了具体的各个流程标准要求及方法理论后，才能结合实现业务实际开始设计流程，这项培训工作一定要做扎实，而且要在程序文件开始设计前做完，一旦流程经理不熟悉在标准中这个流程到底是做什么的，一知半解的去开始体系设计，一般会出问题，你会发现设计的流程，要么过理论化与实际业务脱节，要么没有把标准中的流程精神没有体现出来，这个过程难度是很大的，也是对体系质量影响大的地方。
　　培训的对象还有具体的一线员工与我们的客户方，一线员工对ITIL的基本知识需要有一定了解，更重要的是要让他们清楚怎么展开他们的服务活动，具体尤其是三四级文件的要求让他们清楚，另一个方面是客户方，在ISO20000的体系中，许多流程基本是需要与客户直接接口的，体系不是IT服务商一方说了算，你需要引导客户接受一种新的作业模式，往往在IT服务中，如果客户是处于一种强势地位，对你的管理流程冲击是非常大的，尤其是客户没有固定的套路，经常提出新的制度或作业要求，这样你的内部管理需要不断调适，这样时间长了，IT服务商根本是疲于奔命，内部的体制无法固定，稳定的组织与流程才是一切好转的基本条件，所以对IT服务商省的做法是，跟客户对服务体系达成一致，让他们知道我们需要是在培育一种土壤，只有在好的土壤上，才能持续的提供优质的服务，而且会为后续的一切服务提升源源不断的提供动力。我认为虽然各种体系标准越来越多，真正意识到其作用，并真正有效利用的厂商其实不多，这是需要有一个真正有意识的人去引导与控制的。

三、对咨询公司的控制
　　ISO20000包含的知识与信息内容，比ISO9000要复杂得多，很多时候，我们是不具备太多的知识去重建体系，即要满足体系标准要求又要符合自已的业务实际，这也是我们花钱请咨询公司的原因，但真正具备知识及实务经验的咨询顾问并不多，即便有对项目的管理与控制又可能不足，或者他们出于各种考虑，并不会做得很深入，所以在ISO20000的项目实施过程中，对咨询公司的控制是很重要的，这种控制一方面需要在合同中约定，但合同中不会规定非常具体的质量行为，这需要被咨询方有意识的在项目过程中进控制。
　　鉴于管理咨询在中国的现状，各种不知所谓的顾问太多，在选择咨询公司时，事实上是一个选择顾问的过程，我个人的意见是，如果可以请咨询公司先把日后会来做这个咨询项目的顾问师先请来试讲，只有通常正规的试讲，让顾问把自已的知识与理念展现出来，然后我们再丢出一系列的问题去交流，只有这样才能真正起到一个把关的作用，而不是让咨询公司先派出能力强的顾问师来打单，然后派一个能力差的顾问来服务，或者前期交流的顾问顶着一个项目经理的帽子参与项目，选择对了顾问师，比什么都重要，我认为在连过来服务顾问是谁的情况都不知道的情况下，去冒然把合同订下是相当冒险的，相信我，中国真正的人才并不多，尤其是具备真正能实务经验与理论知识，并愿意真正扎进来帮助你提升的顾问更是少之又少，在ITIL这种领域内，那些所谓的专家，一并非如你想象的那么精深的，而且人家会把这种专家丢到你的公司来折腾吗？在项目初期多花一些心思，比后面花十倍的功夫还要有价值，反正一条，一定要找到合适的顾问。
　　对咨询公司的控制，有约束力的是合同，一定要明确双方的责任，明确产出与交付，好把顾问的人工也做一个约定，记住喔，日后不要随意浪费顾问资源，也不要让顾问没事一整天呆在你的公司里，也不要让顾问跑来公司呆个半天算，这些好好的计算一下。还有一点是付款方式，不要让咨询公司把过多的款项放在合同前期交付，点定义付款的点也是一个需要考虑的，是二级文件写出来时付一部份吗？什么叫写出来呢？顾问到时为了这个点赶着大家写出来，文件质量不高，或日后返头修正，浪费更多的项目资源，这里的情况需要多考虑一下。还有培训事宜，到底在项目过程中，咨询公司提供多少培训课时，什么人讲，有多少证书，都是什么样的证书，重要的是安排在什么时候，是不是与项目时程是切合的，这些好都在合同中定义好，说白些，如果你找的家咨询公司与顾问师是职业素养的，这些他们都会帮你考虑好，并做到，即便你不说，他也会去思考，但现实中，这种公司太少，这种顾问师太少了。从六年前接触咨询公司以来，我非常反感这样做管理咨询，事实上中国的管理咨询现状没有什么变化，可能还恶化了。博士、专家头衔一堆，站在云端掰理论，这也说明绝大多数企业管理者是没有严谨的头脑，所以才给了这些人这么大的生存空间，我见过一些号称的业内专家，说来可笑，他们连基本的工作技能都不过关，基本的文件制作与讲课能力还有管理理念都不有很大的不足，他们做的方案用基本的逻辑去看都存在漏洞问题，一个顾问是不是扎实，你可以从许多工作的细节可以看出来，那种专业精神是可以在他给你的任何一分产出都可以得以体现的。