写在前面
  近有朋友咨询,从头组建一个测试团队和空降到一个测试团队,开展工作都有哪些套路。恰好这两种经历我都有,恰好我喜欢总结和分享,可以给这位朋友谈一下我的经历和感受。本人自我定义是初窥管理门径,所以观点中难免有不成熟的地方,各位看官可以跟更有经验的人请教。
  本文分别从组建团队、员工培养、工作安排、工作评估、自身要求五个方面阐述。
  阅读本文,可能在以下方面得到收获:
  1.从头组建测试团队,工作重心在哪?
  2.做什么才能尽快体现测试部价值?
  3.这项工作对测试经理自身的要求有哪些?
  4.在组建团队、团队建设方面有哪些不同?
  5.在管理中应避免哪些问题?
  组建团队
  提到测试团队的管理,免不了要谈到招聘,也许这也是大多数人关心的问题,若不涉及这个问题,测试团队管理的讨论不完整。
  在13年的时候,我得到了一个从头组建测试团队的机会,因为当时公司刚起步,给我的预算并不多,让我不得不慎重的对待每一个面试者。多数时候是从应届生、或者工作经验2年以下的应聘者中筛选,招聘要求也一降再降。因为给我的选择真的不多。
  现在来看,招的人只要大面上没问题可以了,没必要苛求,能力上的不足,可以通过规范和管理策略来弥补。
  关于初期团队如何组建,去年写过一些看法(参见《如何组建测试团队?》)。讲的是如何根据承担的任务规划招聘、录用人才需注意的要点。本文限于篇幅,不再赘述了。
  员工培养
  前文提到,当初我组建测试团队的背景并不乐观,招到特别满意的人是可遇而不可求的。这意味着在员工培养方面需要有一些速效的手段。
  我用过一些小手段包括,在SVN上创建了一个目录,放了新员工入职须知的文档资料;根据每个人的特点制定培训计划;按照《黑盒测试框架》进行测试用例设计的培训;梳理公司产品的流程以便减少工作交接成本和新组员快速掌握……
  除了技能培训,在做事方式上也有些技巧。以指导组员提交缺陷为例。我会经常阅读组员提交的缺陷,观察缺陷写得是否清晰、报告语气是否中性、价值如何?测试是否深入?开发理解缺陷吗?开发人员对这个组员提交的缺陷有什么意见?……初创团队人不多,做到这一点很容易。这项工作有助于测试经理了解产品情况、员工的强项和品德,以及影响自己员工的沟通和人际问题。
  还有一点很重要,是训练员工时间管理的能力以及发挥他们在团队里的影响力。因为我们交给员工的工作量往往都比他们所能完成的多,而且很多项目组不愿意修改bug。
  在具体工作上还有一些更细致的安排,可以参考我的另一篇文章《如何带新人?》
  工作安排
  1、尽量避免员工并行多项工作
  2、安排老带新
  3、让测试新手在编写新报告之前,先改写老的错误报告
  4、让新测试员在测试新程序错误之前,先重新测试老程序错误
  5、不要安排测试新手参加几乎完成的项目
  6、自己也要跟员工一起工作,这点上跟团队成熟后差别在于投入的工作量。
  工作评估
  评估下属工作时可以从以下几方面:
  · 工作完成质量和效率如何
  · 阅读其工作产出物
  · 收集与其一起工作的开发或其他有关人员的意见
  · 他卷入过什么争端,为什么,又是怎么做的
  · 他在遵守诺言方面做的怎么样
  · 他遗漏了什么类型的问题
  · 他对其他测试员和程序员提供了什么类型的帮助,以提高他们的工作有效性和生产率
  · 他在学习新技能吗,是否乐于分享自己的技术帮助同事提高
  · 他在处理问题上的角度如何,是否从公司角度上处理问题,处理过哪些?
  · 通过了解这些,测试经理可以对下属的工作和所测项目的现状有更全面认识,可以利用这些信息找出员工的强弱项,然后针对性的培训和指导。
  · 自身要求
  后说说测试经理对自己的要求。
  要求一:确定自己的领导风格
  刚走上管理岗的时候,我对管理可以说是一无所知的。管理学上流行一句话“管理是门科学,领导是门艺术”,但当时我对这句话没有任何感触,不知道为什么这么说,也不知道如何落地。
  好在,我运气一向不错。很快得到了公费培训的机会。跟随郭致星教授学习项目管理的过程中,也学到了很多管理的思想和技巧,那时候才知道管理者也分类型,而且要根据不同的人不同的阶段变换自己的角色——算是完成了管理学的启蒙。
  要求二:不要轻易做出承诺
  现实情况是,我们的测试时间总是被试图压缩,也常有领导给测试部安排没人做的工作。小心不要让自己被滥用。不要承诺不可能做到的事情,在这样的事情上不必说谎,不必掩盖问题。有些领导不太讲理并滥用员工,测试经理改变不了这样的人,如果工作难以忍受,可以在找到更好的机会后离开。
  要求三:汇报真相。
  测试经理的力量来自向需要了解真相的人说明真相。如果在诚实上让步,会使自己力量的一个核心支柱弱化。不必担心得罪人或被炒鱿鱼,只要有真本事,是为了工作,不会有大问题。事实上,测试员的本职工作是暴露问题,而不是将问题掩盖起来。不必,也永远不要在诚实上让步——这是我的血泪教训。
  致命的领导错误
  忽略人性,扼杀下属的创造性,试图标准化下属的全部工作,让每个人都确切的知道他们自己能做什么,然后以相同的方式去做
  把下属培养成“不可替代的齿轮”,工作无备份
  评价或考核员工时不关注其创造性、可说服性、判断力或人际敏感性
  给下属灌输错误的理念,比如告诉他们的工作只是报告程序错误,不需要帮助程序员定位和分析缺陷,不需要考虑如何修改会让程序体验更好
  总结:
  · 慎重对待招聘,尽可能招聘合适的人
  · 加强自身技术积累,多培训自需要
  · 经理也承担很多测试任务
  · 初期选择教练型领导风格
  · 多跟领导沟通
  · 注意员工士气