在每个人的职业生涯中，关键的经验导致态度和习惯的重大改变。对于我来说，这样的一个关键经验是我在年轻的时候得到的，那个时候我认为自己已经知道得很多了。

我的一个客户遇到一个问题。仓库的保管员输入收据并在工作中落后了。该公司的总裁希望有一个简单的程序来帮助采购人员输入收据。

装备好了新的工具和技术，我非常愉快地到达客户那里，去分析情况，并准备找到好的解决方案。所需要的不过是一个简单的采购订单/收据系统。小问题。不需要增加采购的工作，给他们收集信息的能力。所有的人皆大欢喜，不是吗？

好，简而言之，事实却不是这样的。事情是从采购团队的抱怨开始。它需要太多的工作、太慢、这样不好、那样不好--没有一件是真实的，全都是些无故的抱怨。我的反应如同一个典型的IT人士一样：解决那些真实的问题，对于无聊的抱怨嗤之以鼻。

一个月之后，该项目被测试并达到了所有的标准。操作非常简单，只需要花很少的时间。所有的一切都非常好……但，真的是这样吗？

抱怨几乎是立即开始了。采购订单没有即时进入。采购订单在产品代码和数量上出了问题。这个系统正在失败。

我开始去寻找问题。这个系统本身非常简单，不应该有那么多问题。这说明采购部门不知道他们购买了什么。他们根据制造的需要下订单，厂商们需要试图去解释他们要什么。事实上，厂商在管理这家公司的存货。结果是，仓库将受到很随意的订单的产品，这些产品或多或少满足了企业的需求。

这个系统是一个失败。

应该怎样做才对？
让我们跳到几年前，看看一个成功的案例。这个组织是非盈利性的，并具占据了垄断的地位。在超过70年的时间，在政府的委托下完成所需要的服务。这个组织的领导经常是从军队中退伍的工程师。简而言之，这是一个受到传统束缚，顽固的，政策驱动的组织，对于变化非常抵触。而且，它的系统也反映出了这一点。有力的证明是，他们还在使用在第一次世界大战后，初建时使用的系统。

但是生活在变化。这个组织现在置身于一个竞争的环境中了。它不得不在这个“现在至上”的市场中做出快速反应。它的系统必须为了满足这种需求而改变。

首先要改变的是核心财务系统，这是构建我们系统的基础。这个项目将逐个影响到这个组织中每一台计算机、每一个人工系统和每一个个人。更糟糕的是，这个组织内的政策变了。分散成了组织内的风气。人的分散是士气的大敌。这对于我来说这是个烫手山芋。

这一次，我学到了教训，我花了大量的时间来积极地聆听合理的问题和那些受变化影响的人所发的无故的抱怨。在我分辨出了一个问题并研究了原因之后，我尽可能地修改它。当一个问题出现在我面前，我承认它，然后我寻找一个解决方案。我帮助其他人找出解决方案，而不是象以前一样证明自己是正确的。至少有一次，我陷入麻烦，因为我不能够控制讨论的时间。后，股票持有人和我花了很多时间来交流这一问题。我清楚地把“为什么”会发生这个问题的原因和问题的解决办法同人们交流，而不是简单地告诉他们决定是什么。

这次的结果是：一个非常成功的项目以及非常强大的团队。这个团队里的一些成员直到仍然保持着友谊。

不同的结果

为什么有这样的差别？是什么让一个项目成功而让其他的项目失败？当然，加强项目管理和团队建设能力是部分原因。但是大的不同是态度上的转换。先前，我经常把RC（resistance to change，对改变的抵触）当作敌人。在第二次，我把它当作是组织中自然的一部分并接受了它。我把它当作是其他问题的指示器。积极的聆听和参与代替了“战胜抵触”。

我还学习到这并不是全部。在对于改变的四种反应中--否定，抵触，避免和行动--抵触是有价值的一种。它帮助我们只进行那些我们认为有价值的改变。它能够让我们在没有好的理由之前，拒绝进行改变。

关于人们本能地抵触改变的观念是荒谬的。如果它是对的，我们永远也不会结婚，从我们父母的公寓中搬出来，或者有我们自己的孩子。事实上，人们不仅仅接受改变，他们还经常去寻找改变。

我们只在被外部强加某种改变时心怀抵触，我们没有选择的权利。我们试图去重新建立状态并避免改变有时候可能带来的混乱。接受的关键是股票持有人来选择变化，并选择如何实现它。进行改变好、且没有痛苦的方法是积极去聆听那些受到改变影响的人的意见，并确保这些人参加到寻找解决方案的工作中。