聪明的读者大概注意到了，前后两个故事讲的是同一回事，同样的两个项目。现在我的问题来了：请问哪个项目是更成功的项目？

  这个问题并不容易回答——实际上它没有标准答案。站在很多软件企业的立场上，项目 A 是一个理想的成功项目：按时间、按成本完成预先约定的任务。请注意，我用了“理想的”这个词，稍后我还会解释这个有趣的词，因为实际上的软件项目往往没有那么理想。

  而如果换一个角度，站在客户的立场上呢？也许付钱购买软件的客户会有一些不同的想法。项目 B 从开始之后一个月便交付了第一个可工作的版本，从那时起客户开始使用这个软件的部分功能，并且不断地把自己使用的感受反馈给开发团队。在真实的业务运营过程中，客户甚至发现了一种新的盈利模式，并进行了一次大规模的业务调整，这次调整的结果也直观地体现在软件项目中。虽然项目B的整体交付速率低于项目 A，但它提供的所有功能都是客户真正需要的，它们为客户提供实实在在的价值——更不用说，客户提前好几个月开始使用这个软件。

  实际上，这是一篇关于软件价值的文章。和“成功项目”一样，对于“软件的价值”，不同的人也会有不同的定义。不过作为付钱购买软件的客户，他对于软件价值的定义是一目了然的：他能够从使用软件中创造多少价值，软件能够为他的业务提供多少价值，这是软件的价值。或者说得更简明一点：

  软件价值源自使用
     这正是为什么很多客户青睐“项目 B”的原因——我并不打算声称所有客户都有同样的观点，稍后我也会举出反例，但至少支持这一观点的客户不在少数。因为他们处在一个残酷而快速变化的商业环境中：他们的供应商在变化，他们的客户在变化，他们所处的经济环境和政策环境也在变化。这一切的变化迫使他们的业务也要随之变化。更要命的是，这个经济全球化的时代是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，客户迫切希望新的软件系统为他们带来竞争优势——哪怕这个软件系统尚未完成，只要能够投入使用。后，客户对于新的软件系统究竟应该是什么样子并没有百分之百的把握，他们的想法往往要在真正使用软件之后才会浮现成型。几方面的因素加在一起，使得这些客户更愿意尽快开始使用软件、提出反馈、并不断完善软件，而不是提出一组需求、然后坐等几个月之后原封不动地拿到这些功能。

   一个真实的案例

  在 ThoughtWorks 的一个项目中，开发者们在项目开始之后一个月内发布了第一个版本——只有一些简单的数据采集功能。在发布展示会上，发生了这样的对话……

  开发者：这是我们的第一个功能。我们从文本文件、Excel 数据表和遗留数据库采集数据，现在我们的数据库中有这些数据……（展示数据库结构）
客户：唔……有意思。要是你能做这样一个查询（写出查询要求），得到的结果可能会有用。
开发者：可是我们的界面上没有地方做这样的查询操作。
客户：啊，我不需要操作界面，只要每天深夜做一次查询，把报表发到我的信箱可以了。
开发者：这样吗……另一个问题是，这需要花我们几天时间。
客户：不要紧，把别的任务往后放几天好了，我很想看到这份报表。
开发者：那好吧，下周我们会开始提供这个报表。
猜猜结果怎么样？一周之后客户开始每天接收这份报表，并根据报表内容做一些分析和决策。仅仅几个月之后，这份报表给客户带来的收益已经超过了整个项目的投资——这时项目其他部分的开发甚至还没有完成。

  想想这个客户会怎么定义一个“成功的软件项目”？好吧，也许这个项目超过了预期的时间，也许投入了更多的人力，但这些并不意味着“项目失败”——只是付出更高的成本。关键在于，他投入的这些成本能够带来多大的收益，他的投资回报率是否划算。对于这个客户而言，如果项目能够随时给他提供可用的、能够创造大价值的软件，能够随时让——像故事中提到的——这种有价值的想法得以实现，这是一个成功的项目。

  所以，亲爱的读者，请你忘记本文标题上出现的“敏捷”二字，我们在这里所说的不是别的，是一种为客户创造大化价值的软件开发方法。这样的方法有很多种，但它们有一个共同的特点：尽快、尽可能频繁地交付可以工作的软件，让客户尽快开始使用软件，从使用中创造价值、厘清思路、提出反馈。仍然以 ThoughtWorks 的项目为例，这些项目通常在启动开发阶段之后一个月内会发布第一个版本，随后每一周或每两周发布一个新版本——每个版本都是一个可以工作的软件，每个版本都比前一个版本具有更丰富的功能，并且每个版本都包含客户认为迄今为止有价值的那些功能。用软件开发的“黑话”，“开发下一个版本”的过程叫做“迭代”，这些开发方法大的共同点是“迭代式开发”——不是一股脑地交付全部功能，而是每次增加一点、渐进地交付有价值的功能。

  软件开发的梦想与真实

  回到文章开始处的两个故事。我曾经说过，对于很多软件企业而言，项目 A 是一个“理想的”成功项目。那么，是什么让情况变得不那么理想？

  答案是一个所有软件开发者耳熟能详的词：需求变更。在真实的项目中，客户通常不会等到后再照单全收整个项目，因为他知道自己的业务正在发生变化。这时需求变更出现了，伴随着来回的扯皮和讨价还价。更糟的是，大量的需求变更发生在项目晚期——因为直到这时客户才真正看到、使用到这个软件，他的很多想法才真正浮现成型。随着这种“后一分钟的需求变更”，项目超期、超出预算也成了家常便饭。能够像项目A这样完工交付的，实在是凤毛麟角的幸运儿。

  为了对付需求变更这个噩梦，软件开发者们还发明了另一个词：变更控制。这个有趣的词暗示着：需求变更是一种“不好”的东西，是需要“控制”的东西。然而站在客户的角度上想想，他在亲身使用了软件之后提出的要求，难道不是有价值的东西吗？把这种真正创造业务价值的要求“控制”起来，难道是合理的吗？

  在前面我也暗示过，并非所有的客户都一定青睐迭代式开发。那么，哪些软件项目不一定需要迭代式开发呢？从整篇文章的内容不难看出，如果客户的业务不会变化，如果客户的需求巨细靡遗非常明确，如果客户不需要尽快开始使用软件以便收回成本，那么迭代式开发对他的帮助会小得多。不过，如果读者认真思考的话，这样的例子也许并不多——也许比你初认为的要少得多。一个很好的例子是“神州六号”火箭使用的计算机控制系统。还有多少这样的例子？读者不妨试着自己想想。

  如果我足够幸运的话，也许一些读者已经被这篇文章吊起了胃口：既然有这么好的软件开发方法，既然它能够为我们创造更大的价值，那还等什么呢，我们马上动手吧。事情不会那么简单。为了让迭代式开发能够成为现实，为了确保尽快、尽可能频繁地交付，为了确保每次交付的都是有价值的功能，我们——包括软件开发者、软件企业和客户——需要很多的改变。这里既有职责与权利的划分，也有开发过程和团队的重组，还有技术层面的实践指导。这些正是敏捷方法学所涵盖的内容。缺少了这些东西，“为客户创造大价值”只能成为一句空话。在后续的文章里，我们将结合 ThoughtWorks 的实践经验，逐步介绍敏捷方法的方方面面。