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时间、质量、成本??项目管理的矛与盾
作者:网络转载 发布时间:[ 2013/5/10 15:21:13 ] 推荐标签:

例如,某系统集成公司与银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定,6月28日之前系统必须投入试运行。项目经理小丁组织大家制定了项目的WBS,并制订了本项目的进度计划,简单描述如下:

1.应用子系统:1月5日~2月5日需求分析,2月6日~3月26日系统设计和软件设计,3月27日~5月10日编码,5月11日~5月30日系统内部测试;

2.综合布线:2月20日~4月20日完成调研和布线;

3.网络子系统:4月21日~5月21日设备安装、联调;

4.系统内部调试、验收:6月1日~6月20日试运行,6月28日系统验收。

2月17日,小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测3月26日很可能完不成系统设计。小丁应该如何做,以保证项目整体进度不拖延呢?

小丁编制的这个WBS比较粗糙,不适合作为编织项目计划的基石。只有一个项目的大概框架和子系统各部分的期望完成时间。从该WBS上面可以看出底层任务的工期至少也在半个月左右。如果任何一个任务出现了问题,必然会出现小丁现在遇到的问题,即延期和延期发生了较长时间才知道。

在这种情况下,小丁好是制定二次WBS。终分解任务的工期好不要长于一周,否则可能出现失去控制的情况。而且,在不同阶段应该有具体直接的责任人。作为项目经理,小丁需要保持与某阶段的直接责任人沟通,了解进度、发现问题。

稀缺资源怎么抢?

小阎刚被任命为公司某桥梁设计项目的项目经理时,内心喜悦之情难以言表。可是才过了不到半个月,面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”,他已愁容满面,这是怎么回事?

原来,公司为这个项目组建项目组时,人力上,核心组员一共才5人,其中还有两位由于来自公司其他部门,时常被其所在部门领导临时派活;经费上,公司没有下放任何权限,所有项目开支仍然要经过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序;物质上,项目开发过程中,需要的实验场所、器材等还需要不停地和其他部门与项目组协调使用。这一系列问题让原本是公司技术尖刀的小阎,在具体实施项目建设时,可利用的资源常常捉襟见肘。

是小阎自己能力有限,还是公司管理混乱?小阎曾一度十分怀疑自己的管理能力,为了给自己充电,专门报了一期项目管理培训班。培训结束后,小阎发觉不是自己能力出了问题,而是公司在项目管理机制上出现了问题。

小阎的公司将各项资源调配的权力,牢牢地把握在公司各个部门手中,公司所有项目在实施过程中,项目经理的实际权力相当有限,有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。来自其他部门的临时组员,由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管,常常对小阎分配的工作不以为然。而在资金与物质调配上,面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门,小阎更是无可奈何。

其实,小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。在国内的许多国有、民营企业内,项目经理在企业中的地位往往比较弱势,企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中,项目经理虽然直接对项目的成败负责,但却缺乏相应的权力。

许多企业的管理层对项目管理的价值相当模糊。传统模式中,资源大都为职能部门所控制,面对资源调配时,项目经理的权力处处受限。传统的管理模式导致了许多项目上马后,或是长期无法完成,或是成为“半吊子”工程,乃至后以失败告终。企业要想其各个项目快速并成功实施,必须对企业各项业务实施项目化管理,尽可能将企业的资源实现优化分配。

要实现资源优化,企业要面对多项目协调、部门协调等问题。如果实行各项目的独立管理模式,往往会出现各项目之间无法很好协调,极容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏职能部门间的协调,往往会导致管理错位、资源配置滞后,严重阻碍项目实施和管理。

面对多项目管理,企业要通过建立项目管理知识库,通过优先级评价体系等方式,按项目组合管理的理论,使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。对于相互间有关联的项目,还应当注重协调与沟通机制的建立,以使宏观的规划与协调更加合理与优化。

而对于部门间的沟通,企业须逐步建立起有效的沟通机制,使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、项目与管理层之间的沟通与协调制度化和流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。

中国空间技术研究院在项目管理上经验独到。2001年,研究院开始在全院推行项目化管理。随着研发任务的增多,大量的协调工作也随之而来。各项目都希望占用尽可能多的资源,这也给研究院的调配工作带来很大麻烦。为此,研究院专门设立了项目管理办公室(PMO)负责项目的管理、协调工作。

但是,不久研究院又发现项目办与其总体部在某些功能上产生重叠,于是研究院又将项目管理办公室并入总体部,并将总体部提升到院本部的层次,负责所有项目的管理协调工作和总体设计,从而真正实现了技术与管理的合一,提高了运行效率,同时组织结构得到简化和明晰。

自总体部履行起PMO的职责后,研究院的工作效率大大提升:原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心,而现在,即使在人员精简后,承担30多个任务时,仍然游刃有余。

有责任没权力 日子怎么过?

项目经理是几品官衔啊?从责任上说,他负责一个项目,甚至是关系到企业前途的重点项目;从权力上说,他上不如公司老总,下不如普通部门主管,甚至一些普通员工资历也比他高。你说这项目该怎么管?

我国航天集团为了保证神州项目的顺利进行,专门设立了总指挥一职,负责整个项目的管理工作。总指挥的级别基本上属于该项目的“一把手”。这种体制设置,是神五、神六能顺利升天的重要保证。

项目管理中的矛与盾如何解决?解决的首要方法是设定明确的责任和权力制度,只有给项目经理足够的权力,他才能充分行使职责,在资源调配、进度控制等方面游刃有余。

其次是项目经理的技能提升。给你权力了,你能管好这个项目?随着时间的推进、项目的变更以及资源的紧缺,没点金刚钻,这瓷器活还真揽不下来。现在社会上项目经理的培训这么多,是因为项目管理已经非常重要,甚至对于很多企业来说,项目是从始至终贯穿企业生产经营的全部。

当然,项目经理也得打不少小九九,比如借用IT的方法科学分配任务,合理排期;平常与项目组经常交流项目管理方法,让每个人都有项目管理观念,保证项目的实施。

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