进行项目风险监控。项目经理在风险管理工作中另一个重点是要在工程项目生产过程中对风险计划实施进行有效的监控。只有监控措施到位了，才能把风险真正的控制好，达到风险控制的目标。风险监控的主要内容有：密切跟踪已识别的风险，监视残余风险;识别出新的风险;细化风险应对策略，消除或减轻风险;分析工程目标的实现程度;风险因素的变化和风险应对措施实施产生的效果。风险监控又分为监视和控制两个方面：

　　风险监视。常用的方法有：审核检查法、挣值分析法、风险图表表示法。审核检查法是通过审核或检查来查出工程实施计划或已完成的工作成果中的错误、问题。并将问题及时传达给负责人，马上采取措施予以解决，然后签字验收。挣值分析法是将实际完成工程的费用与已完工程计划费用进行比较，当发生显著偏差时应进行更新的风险分析。风险图表表示法是根据风险评价结果，从工程所有风险中挑出严重的几个，列入监视范围，每月进行检查，写出风险规避计划，说明规避风险策略和实施效果。

　　风险控制。风险控制措施是在风险
监视的基础上，针对发现的问题所采取的措施，包括权变措施、纠正措施及提出工程变更申请或建议等，并对工程风险重新进行评估，对风险应对计划重新作调整。总之，在计划的实施过程中，要根据实际情况的变化，对计划进行适当的调整。因为计划过程中肯定有一些未考虑到的风险应对措施、出现一些合同变化、环境变化等，所以计划要跟上变化，否则目标要实现会成为一句空话。计划实施过程的核心是风险管理组织机构的有效运转，提高风险管理人员的执行力。因此，必须做好以下几方面的工作：

　　一要组建项目风险管理机构，开展风险控制活动。

　　选拔具有一定素质的风险管理人员来组成风险管理组织机构;对风险管理组织机构和有关人员的职责与分工进行明确;建立风险管理的相关制度，包括风险管理实施细则、绩效考核、激励制度;投入必要的财务、物力来满足风险管理的要求;及时对风险管理工作进行检查与考核，并进行必要的交底和教育工作。

　　作为施工企业公司层面而言，对工程项目的风险管理工作更应有相应的组织机构和人员来进行管理。不仅如此，还应建立起完善的风险管理体系。因为风险管理工作的好坏已经成为直接影响企业生产经营成败的重要工作之一。企业可在高层领导中安排专人负责风险管理工作，可任命一名风险经理(或由企业的高兼任)。风险经理是施工企业内风险管理组织的核心，其主要职责为：调查、预测、确认生产过程中存在的风险，分析风险产生原因，找出风险因素;估计风险发生的概率，量度风险的可能后果，评价各种风险对企业的影响;制定风险应对措施，选择风险管理方案，编制风险管理计划及应急工作计划;组织实施风险管理计划，全面安排企业各项保险事务;做好风险处理记录和总结，协调各部门风险管理行动，促进风险管理信息交流;负责企业风险管理机构的行政管理工作。

　　二要建立项目风险管理考核机制，推进风险控制工作。

　　项目风险的发生对整个企业的影响是相当大的，从而使项目的风险管理成为企业风险管理的主要工作之一。因此，企业对项目部的项目风险管理工作应建立一套完整的激励、考核、培训机制。具体可以做以下几个方面的工作：第一，企业对项目风险管理制定统一的管理标准。其主要内容要明确项目部如何建立风险管理体系，项目经理的风险管理职责是什么，各风险管理岗位的职责是什么;并制定风险管理绩效考核制度。绩效考核制度在考核标准设计时应兼顾企业风险管理绩效和项目风险管理绩效，并根据不同工程项目的特点来进行考核、评价。第二，加强工程项目生产过程中风险管理的审核。在工程项目生产过程中，企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审查与指导，以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产过程前期的监控，以预防风险为重点。第三，对风险管理出色的项目经理进行有效的激励。通过对项目经理风险管理考核、评价，对表现出色的项目经理进行激励，具体的措施有：以工程项目为单位对风险管理较好的项目，在企业收取的管理费中进行优惠。每一年度进行风险管理的个人评比，对处于风险管理绩效处于前列的项目经理进行奖励。第四，定期对项目经理进行风险管理的培训与教育。对企业制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯，还可聘请风险管理专家来企业进行统一授课，让项目经理都参加。此外，经常组织企业内部的项目风险管理研讨会，让大家分享、交流好的风险管理经验。

　　三要加强项目经理队伍建设，发挥项目经理的关键作用。

　　项目风险管理的好坏，除了有好的机制以外，重要的是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是重要的，如何选择、任用、考核好项目经理，是抓好项目风险管理的关键。具体可从以下几方面来抓好这项工作：第一，建立好项目经理的人事管理台账。将企业内的每一个项目经理的个人信息、工程业绩、管理能力、经济实力等信息进行汇总，建成台账。第二，根据项目经理的相关信息，在企业内部组织级别评审，总体可划分成三到五个级别。级别的评审可每年或每两年进行一次，类似于技术职称的评审。然后明确每一个级别的项目经理在企业内享受的待遇，待遇的高低可从企业承接工程项目分配、管理费费率、企业股权和各项福利等方面来区分。第三，项目经理的考评可每年组织一次。考核指标主要从工程项目质量、安全、项目管理效率(如工期管理、成本管理)、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创新能力等方面进行考核和评价，并在企业内评选(或先进) 项目经理。第四，项目经理人才队伍的选择和培养。在企业业务规模不断扩张的过程中，项目经理的数量要不断增加，同样也有人才的瓶颈问题。目前企业有从外部引进和自身培养两种方式，很难说哪一种要好，哪一种要差。但是，外部引进的方式风险肯定要大，这是值得大家注意的一个问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研，以及加强在磨合期内的监控。

　　作为目前国内的民营企业来说，项目管理的模式绝大多数为项目经理承包制，这种模式和管理制度进入我国已有二十多年。从引进之初到现在，这种模式给建筑业的发展起到了非常大的促进作用，但是也暴露出不少的问题，特别是以包代管、项目经理的素质问题在现阶段已显得越来越突出，这些问题使工程项目的质量、安全、工期、分包管理等方面的风险难以控制。这种制度是否在未来仍能适用，或者还能适用多久，这是一个值得大家共同探讨的问题。但可以肯定的是，任何一种管理模式或制度在时间和空间上都有一个适用范围，随着我国社会经济的发展变化，这种管理模式应该不是一成不变的，这需要大家在今后的工作中进行研究和探索，也可以向先进的和地区进行学习借鉴。