四、三层计划的跟踪和管理

参见图 1的三层计划管理框架，其制定的过程是“自顶向下”的，但是跟踪过程则是“自底向上”的。根据计划的不同层次，计划的跟踪和管理主要包括以下三种方式：

1.各个小组每天早晨的晨会

2.项目组每周的周例会

3. 组织层面的里程碑评审。

其中，后面的两种跟踪方式一般的项目经理都比较熟悉，只作简单说明。这里重点介绍一下“底层计划”的跟踪和管理方法。

底层计划的管理不仅为中层计划提供了基础信息，也是项目管理落地的基石。前面提到，底层计划在白板上上公示，但小组长还需要配合使用一个管理底层计划的关键工具——《完成度矩阵》。

参见图 4，完成度矩阵用Excel表开发，是连接底层计划中层计划的桥梁。它成上下两个部分：上半部分为“底层计划”，下半部分左面为“任务”栏，右面为“关键步骤”栏，记录了每项“任务”分解成“关键步骤”的过程。

图4：完成度矩阵

通过一些简单的开发，《完成度矩阵》可以根据“关键步骤”的分解结果自动导出上半部分“底层计划”，还可以根据“底层计划”的进展状态，自动计算出每个“任务”的完成比例。后来还增加了《个人周报》自动导出功能，直接根据“底层计划”导出每个成员的工作任务，减少小组长的工作量。

底层计划采用晨会的方式进行跟踪，晨会一般在15分钟左右，要求小组所有成员站在白板前面完成。晨会的步骤如下：

第一步，小组长与项目组成员逐个确认昨天任务的完成情况，并进行标注。确认任务的完成情况不涉及执行细节，仅需要回答：“Yes/No”。一般任务按时完成用“√”别时，未按时完成用“○”;对于昨天未完成但是完成的任务，在原来“○”的基础上增加一个“√”，将任务的完成情况分成三类：“按期完成”，“延迟完成”和“延迟中”，并进行汇总统计。这样，只要看到“底层计划”(图 3)模版左上角的统计数字，可以对于小组的工作状态有了大概的了解。

第二步，组长根据昨天任务的完成情况和的任务要求，对“底层计划”进行适当调整，布置当天每个人的工作任务。会后，再将进展和计划的调整信息更新到《完成度矩阵》中(几分钟应该可以完成)。

第三步，组长收集执行过程中遇到的问题(这时，成员可以说明没有完成任务的原因是什么)，记录到白板上，并审核以前的问题的状态。除非简单可以当场解决的问题，此时仍不要对问题展开讨论，只要记录到白板的问题栏。会后，对于这些问题再作进一步讨论，或另行安排相关各方碰头协调。

鉴于底层计划的颗粒度已经到了每人每天的工作，一般变动比较频繁。但是，小组长还是要尽量将变动减少到小，太多变更不仅浪费小组的工作时间，而且每个成员切换工作内容、进入工作状态都会降低工作效率。

底层计划如果不会影响到中层计划的进展，组长可以直接调整底层计划，而不需要通知PM或者架构师。但是，如果底层影响到了中层计划，则应该通知PM和架构师，并说明变更的原因。项目管理团队可以据此评估对于后续计划的影响，并采取适当的措施进行管理。如果需要，还应该跟其他小组沟通中层计划的变化。进一步，如果变化影响到了高层计划的里程碑，则应该作为重大变更，由项目经理迅速汇报到项目总监层面，讨论具体对策并采取措施。

有了底层计划的管理基础，中层计划的管理效率会提高很多。中层计划采用周例会方式管理，基本上是汇总每个小组的底层计划的完成情况并局部进行调整的过程。主要任务包括：组长首先根据上周底层计划完成状态，更新《完成度矩阵》中各项任务的完成情况;然后，项目经理根据各小组长的提交的《完成度矩阵》，更新《中层计划》中的任务完成情况;后，项目经理和小组长一起制定下周工作计划。周例会的跟踪方法参见笔者的另一篇文章《项目经理怎么知道每天该干什么》中的范例，这里不作赘述。

高层计划的控制点在里程碑，但是有了中层计划的信息基础，其实每周、甚至每天都可以知道是否可以按期到达里程碑。里程碑评审是确认上个阶段的完成、批准下个阶段开始的过程。具体的任务包括：交付物纳入基线并完成审计;项目经理对于里程碑完成进行说明，对于进度、成本、范围的度量数据进行分析;对项目团队进行评估;对于客户反馈进行分析;评估风险及应对措施;质量经理评估项目质量状况、交付物缺陷修改情况、阶段审计不符合项的修改情况。后，由项目总监根据项目的状况，批准本阶段结束和进入下一阶段。

五、 实践效果总结

三层计划的管理方法的核心，是对应项目组、小组和个人的组织结构，将项目计划分成高层计划、中层计划、底层计划三个层次，并采用滚动更新、分段制定的方法，随着工作的进行逐步细化计划。这样的管理方法，可以帮助项目总理理清层次，从宏观到微观的逐层聚焦，不仅能够看到项目的整体趋势，还可以深入查出问题“点”。因此，可以与各个层面进行清晰的沟通，能够“3分钟说清项目状况”。

针对“底层计划”变动频繁、要求“响应速度快、公示性强”的特点，采用“白板”动态跟踪每个人的工作情况，逐层向上汇总以获取项目的整体进展的信息。基于白板的底层计划管理，还为CMMi4评估积累了宝贵的度量数据，“白板”文化在评估过程中获得了主任评估师的赞赏。

但是，这种方法也有一定的适用条件。第一，需要有比较明确的“实施方法论”，即每个阶段工作流程、任务比较清晰;其次，在规模比较大时才有必要，对于仅有一二十人的小型软件项目来说，可以直接管理到底层计划;第三，在基地化的开发的模式下比较有效，因为项目组有比较大自主权，受外界的影响比较小。

后，分享一点个人体会。在选择底层计划管理工具的过程中，尝试过多种选择。首先想到的是Project，但很快发现如果要分解到底层计划的层次则过于庞大，很难管理;其次，想到了 Excel，尽管其项目管理功能非常有限，但用来开发一些类似《完成度矩阵》的小工具非常有效;后，选择的却是简单、不自动的白板，但发挥了意想不到的作用。因此，软件开发中“人”才是重要的，如果没有“人”的能动性，再高级的工具也难以发挥作用—— “开着夏利还撞墙呢，难道换成奔驰不撞了”?