另外，我们把实施改造的整体过程分割为若干个子过程，每个子过程严格按启动、计划、控制、执行和结束来有机的组织进行。

　当然每个不同的企业项目复杂程度会有不同，项目所有人所抱有的期望也会不一样，所以项目团队需要把这些项目分割成“设计阶段”、“实施阶段”、“总结提高阶段”等不同时间段。即使像改造生产线这类看似“简单”的项目，我们也不能疏忽大意。举个例子：是不是需要建立严格的规划设计阶段？在这个阶段里由谁来领头（项目经理当然是整体项目的负责人，当某些阶段可能需要一些其他的力量来引领）？怎样制定设计阶段的时间表？设计阶段所涉及的费用如何控制？等等看似琐碎的问题，其实都是一些有机的项目管理框架。

　在进行企业改造时，有一点常常被忽视，那是项目的沟通管理。所有的人都不会轻视沟通的重要性，但我几乎可以保证，百分之九十以上的管理者和项目经理都低估了沟通在整个企业改造中的地位，项目管理者到底需要花多少精力和时间在沟通上？50%？60%？还是70%？成功的项目经理答：“我们需要用90%以上的精力和时间在沟通上”。

　我们来简单看看沟通到底需要一些什么。首先要有沟通计划：谁？需要什么信息？什么时候需要？如何获得等等。对于大多数项目，沟通计划的大部分工作是在前期阶段来完成的。但在以后的阶段中会不断修正。其次是信息发布，需要有一定的沟通机能，信息检索系统和发布方法。另外对于企业局部改造应建立一定的绩效评估机制（很多企业并不把这一部分纳入为沟通管理之中），如绩效审查、偏差分析、趋势分析和挣值分析等。

　后一个沟通管理的内容，也是容易被忽视的是收尾工作。任何企业改造项目都是长期进步中的一步，所以每一次的收尾实质上是一种总结提升。

　如今，紧密结合项目式的企业改造管理已越来越多受到重视。大家已不把重点仅仅放在企业改造的理念、方法和工具上，更重要的是科学的项目管理。其实当我们回顾我们为什么要进行企业改造时，这些似乎变得理所应当。企业改造一定有定制的目标、有严格的成本、费用控制、有质量要求和时间要求等，所有这一切都使我们不得不把项目管理理念引入这个过程中。所以，我们也理解了为什么紧密结合项目才是企业改造成败的关键了。

　杨君哲，美国项目管理协会成员，曾任思博公司博益达精益软件实施部经理。主要参与项目有上海惠而浦等企业的精益生产项目，上海延锋伟世通座舱总成排序生产/准时化供货系统的设计与实施，以及博世公司，爱默森公司内部看板系统。