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绩效项目管理中的软硬兼施
作者:网络转载 发布时间:[ 2013/11/27 9:23:41 ] 推荐标签:

  第一个:高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识

  昨天晚上我们在进行一场博弈,我,公司执行副总裁、采购部经理,三个人对采购部的定位出现明显差异,同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去,这是一件很不容易的事情,说起来简单,但是做起来很难。

  第二个:管理人往往欠缺考评员工的技能或素质

  公司管理人员往往在考评的时候,很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格,近我们做了一次干部评审,六个人评审小组,对我们某个部门各个职位的竞聘,公开竞聘,六个人给一个人面试,结构化量表发给大家了,也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候,你会发现对同一个人的评价总共5分,高有4分,低2.5,差距是这么大。这里面评价标准不一样,很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。

  难的事情是第三项:信息平台不能有效率地提供考核数据

  比如说客户满意度指标怎么来统计,你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它,很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例,是考核我的一个指标,这个指标很容易放大,也很容易虚掉,如果没有底层的数据支撑系统,专靠二十个公司人员的报告,这个公司结果上来极有可能是失真的。

  第四个是:绩效体系设计的过程比较复杂

  一堆考评,一堆方法,而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程,怎么把流程做得相对公平。按照我的观点,我们犯了一个原则性错误,设计很复杂,员工很累。这个时候你不能按时完成考核工作,结果耽误发工资,员工有抱怨,大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发,对员工来说这个绩效没有意义。

  还有一个:不患寡只患不均,大多数人都会认为自己是不错的,也包括我本人,当上司给自己评价,给部门同事都评价的时候,公平性显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。

  我们该怎么做?怎么来考虑构建绩效系统!这是一个很难的问题,尤其是在迪信通,因为历史的原因,迪信通形成了一个相对分散的管理体制,各个分公司的权力比较大,而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒,大部分民营企业都是这样的状态。换句话说,总部说的话,基本上是不管用的。开始老板说的话不管用,逐渐老板说话管用了,后变成我们这些部门说话不管用。

  我刚进公司的时候,一查公司电脑,里面有四个考核制度,前四任HR经理留下的,一人做了一个,而每个人都做了三个月走了。中间有一次录节目,碰见了一个知名的hr人士,也断言做不了半年。

  我们再分析分析我们的员工结构,我们总部目前基本上有几类人员:第一类,空降兵,基本上都是外企、留洋回来的,都是高手;第二类是土生土长的,从一线销售员成长上来的,学历不高,素质也不高,但对业务非常熟悉。

  于是根据老板的要求,从2006年3月我们开始推行绩效,结果到了8月份,基本上发现我们再做流水作业,各部门打分都是主观的。没有计划,没有总结。后来有的部门在评价结果的时候发现评价结果都一样,我让部门经理评出个一二三名来,他们说我们部门各个都很出色,都是A,或者都是B。我说必须排出一、二、三名,他说:那我和老板说,我们怎么怎么样。到8月份我们发现,不能再向前推进绩效了,再推我变成第五个了。到底怎么办?我开始研究。

  经过研究,我们发现,在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差,老板认为绩效是把KPI做出来,但是我在研究导致公司

绩效水平的不高原因到底是什么?经过数据分析,我们看到我们的人均销量不够,是劳动生产率比较低,相比国外,我们的劳动生产率是别人的40%。我们赚的钱好多都发工资了,这个跟老板一讲,老板觉得非常有道理。所以后来我们开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部,有做得比较好的公司,比如上海、温州,劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样,这里面有什么秘诀?这是我们要研究的。后来分析,这主要是一个公司整体的管理水平,特别是hr水平上。

  讲到这里的时候,特别提出有关hr专业水准的概念,在我看来,一个专业化的hr不仅仅是hr的专家,也一定是业务的专家,不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。

  于是,我开始着手了解公司的业务体系,到各个分公司了解情况,熟悉门店情况,与店员沟通,自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始,我发现一个问题,老板对总部后勤人员大部分是不满意的:你们这帮家伙们不赚钱,只花钱。在我们公司有一个理念,每个上班的人员,至少要为公司带来六倍工资以上的利润,否则你走人。而行政人员本身不创造直接的利润,该怎么办!为什么我要出差呢?我发现我们的老板每天都在一线,每天都和各个一线的人员沟通,在他脑子里面是看不到总部的,如果我们不和他和拍,不知道他在想什么,那我们完了。在这个中间,基本上绩效工作我们没有推进,我找了一个比较好推,也比较好出成绩的项目:培训,这个很容易操作,而且很容易出成绩,培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里,我们共策划了5期店长培训班,大约400人,相对效果比较好。

  回过头来,说绩效推进,今年7月份,集团又在开会,这次特别强调,要把绩效做好,所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效,其实绩效管理推进是有几个前提的,第一个是你对hr体系要特别清楚,再有是有关目标管理的东西。

  首先是hr体系,这张图是我们设计的hr体系,共7个模块,所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图,hr系统包括七大模块:

  1. 分层分类的任职资格体系

  2. 以团队模型为核心的组织管理系统

  3. 基于人岗匹配的聘用管理体系

  4. 基于岗位轮换的干部管理体系

  5. 以KPI为核心的绩效管理体系

  6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系

  7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系

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