成功的项目管理使得我们必须关注时间、成本、质量三主要素。其一，时间，是项目是不是在计划期内完成，所谓“凡事预则立”是此意思；其二，成本，项目是不是在预算内准时完成承诺的成果；其三，质量，是指项目的成果水准是不是符合预期的期望，有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为成功的项目管理，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。
在项目管理三要素中，关键是“项目进度时间”的控制，容易出现问题的也是“时间”。从咨询项目运行的众多案例来看，项目延期达70%以上，而项目的延期必定会造成成本的增加，项目的延期也反映了执行力的低下，项目执行力低，会造成项目的质量大打折扣。要做好“项目时间”的管控，要使项目管理三要素达到佳状态，还是取决于项目管理中的很多因素，从项目准备到项目实施再到项目持续推动，都需要系统的管控。结合多年咨询项目推行的情况，我对企业在推进项目时，从以下六个方面提出项目管理的一些经验与启示。
（1）成立各级项目组
2007年，我们在做一家省级国企时，我们对省公司机关本部和两市级试点单位本项目分别成立了项目领导小组、项目组（下面成立了工作组）及项目执行小组，明确了各个项目的职责与权限，并给予了一定的奖励措施。
特别是工作组的设立，是我们这次项目的一个尝试，在前期与企业交流时，我们提出这个想法，得到了该省公司领导的大力支持。在项目实施的过程中，工作组全程参与，与顾问组一起办公，对项目的推动、实施和成功，工作组起到了非常重的作用。
例如：工作组的任职要求与职责如下所示：
（一）项目组工作人员基本条件
1.具备大专及以上业学历；
2.参加工作五年以上，且在本专业领域工作两年以上，熟悉本专业及相近专业主要业务和管理流程，具有一定的企业管理水平；
3.具有较强的沟通协作能力、语言表达能力、文字表述能力，并能熟练使用office软件；
4.有参与绩效管理工程建设的强烈愿望，工作热情高，工作责任心强。
（二）项目组成员工作职责
1.接受相关知识培训；
2.在仝博咨询公司顾问师的指导下，进行部门职能说明书和标杆岗位说明书的编写；
3.指导各部门进行岗位说明书编写和业务流程梳理;
4.对各部门岗位说明书和业务流程进行初审；
……
（2）公司领导的重视
“火车是否跑得快，全靠火车头来带”，企业的是企业的领航者，对于一个咨询项目，公司领导的重视与行动支持尤为重要。在国企中，有很大一部份人的工作方式很多时候都会围着领导来转，有一种服务好领导是做好工作的观点。在这种情况下，公司领导算心里重视，但没有在行动上支持，肯定会让这部份人会错意、领错精神，从而在项目工作中会有阴逢阳违的现象。所以，在国企中，推行一个项目，特别是一个大型项目时，领导应在相应的场合预以高度的重视，关键的会议一定要安排时间来参与，关键的阶段一定要予以把关，关键的态度一定要表。同时，应在不同场合，应重视、肯定咨询顾问的作用，明确咨询项目实施的意义。
（3）变革思想的树立
企业要实施改革，不是一个简单的事情。首当其冲的是要从上到下统一大家的思想和观念，积极接受新的思想、新的方法。所谓“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化、旧体制、旧制度所带的阻碍，才能使企业的变革有可能真正的带来实效。
同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。
那么如何做呢？这一方面，在我们咨询项目一企业在“绩效管理体系建设”的这个项目上上做得非常好，有很多值得项目管理借鉴的地方。首先，该公司党组高层进行了多次的讨论，确定了推行绩效管理和基础管理体系的必要性，并确定为公司年度的工作重点并确定了三年规划，实施了思想的统一。其次，召开了职代会进行讨论，听取了员工的意见，辐射员工层面对推动变革的必性的认识。再次，通过会议、学习、竞赛、外出培训、内训等形式多样的进行了正式项目前期的铺垫。后，顾问组进入后，除了统一培训外，编制针对此项目各阶段的“理论与操作手册”；设计了简报，定期出版，达到了思想、知识的不断传播，使全员时刻理解项目的理念，跟着项目而动。
（4）全员参与
员工是组织生存之根本，是企业的主人翁，员工需要明确自已在组织中的角色与定位，应该为组织的发展起到应有的作用。很多时候一个项目涉及面达到了企业的各个层面，比喻说是人力资源管理的岗位说明书、薪酬、绩效等一些体系的建设都与各岗位密切相关，企业的某项变革关系到员工的切身利益，员工没有参与到其中、员工不理解。那么，这项工作、这项变革肯定推动起来困难异常，也取不到很好的效果。
项目的成功，取决于公司领导和各级员工对其所处的角色认识。一个组织尤如一艘船，船要想在海中保持正确、稳定的航行，顺利到达彼岸。那么船上的船长、大副、小副、水手等必须各司其职、协调配合、不能松懈。在项目管理过程，公司领导在该会议的时候参与会议、该参加讨论时参与讨论、该下定决策时下决策；公司各级管理勇敢地承担其各自的职责，积极地配合、参与到项目实施中来；公司员工关心着项目的实施过程，涉及到各自岗位的，应主动参与、积极配合和参与。那么这个项目的实施肯定是成功了一半，这也是所期望看到的。
项目有效的实施与取得的成效，企业的项目组在其中取到不可估量的作用。咨询机构与企业是一对合作的机构，企业请咨询机构，是要借助其某方面专业的能力与经验为企业解决问题的。那么，在项目实施过程中一定要尽可能多地学习咨询顾问专业知识与经验，这样才能确保知识、经验与技能的传递，才能确保为项目、项目成果在企业中持续推动带去种子。项目组作为直接和咨询顾问接触、工作接洽和项目推动的一方，咨询顾问知识、经验与技能的传播首要对象也是项目组；通过项目组与项目参与人员知识的传递，培养出一批有专业知识与技能的人才。所以，项目组在与咨询顾问配合项目的实施过程中，应持有谦虚好学的心态和具有积极动手的能力与姿态，这样，才能更好地完成“传递”。
在人力资源管理一些基础管理体系建设时，有一种做法仝博咨询是一直不主张的。比喻说，岗位说明书的编制，很多企业在请咨询公司时，要求咨询公司来为其编制，企业的各岗位人员不参与，造成项目实施完后，形成了一本本很漂亮的岗位说明书手册，形成了漂亮的文本花瓶，束之高阁。
