0 引言

项目管理理论与方法在全球范围内的广泛应用，已经为推动社会进步发挥了巨大作用。其理论方法虽然经过半个世纪的发展，但在学术界仍然不被认为是一个特有的学科。项目管理是一种实践还是一门学科的争论依然存在，这种争议和组织对项目管理的应用系统性与全面性不足有直接关系，大多数组织还是将项目管理用于时间进度管理及任务分解结构等工具层面的管理实践。较少的组织能够全面地利用项目管理理论指导管理实践。

在2006-2007年我们研究所参与了PMI(美国项目管理协会)立项的研究课题“项目管理对组织的价值研究”，通过被访的6个组织136个样本，进行了“项目管理对组织的价值”调研。在12项“项目管理”对组织的价值按重要程度排序中，“更好的项目控制”及“更好的组织声誉”排名前两位，说明项目管理的“工具”作用和“品牌”作用得到了组织的认可，但“更高的职工满意度”和“更好的创新”等涉及组织发展的系统性、全面性课题则在价值排名中垫底，说明项目管理理论与方法对组织创新的作用发挥还不够明显。本文将对项目管理的多维度集成创新模式进行总结分析，提出基于管理过程、生命周期、知识领域、资源与目标5个维度的项目管理集成创新模式，供项目管理实践参考。

1 项目管理应用体系的演进

项目管理方法通常被认为是战争和军事竞赛对目标实现的高效和精确要求的产物，如第一次世界大战期问的甘特图和第二次世界大战时代的PERT法。在20世纪50年代，CPM和PERT技术的完善和向民用项目管理的普及，标志着近代项目管理学科诞生并逐渐步入成熟期。进入20世纪90年代以后，随着信息时代的来临，高新技术产业得到飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。企业发现项目管理在运作方式上大限度地利用了内外资源，从根本上提高了中层管理人员的工作效率，于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达中，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。

随着项目管理的发展，项目管理的内容已经超越了初的定义。一些新的研究专题正逐渐成为热点，如基于项目的管理;以项目为对象的管理;组织的项目管理(Organizational Project Management)，包括项目管理(Project management)、项目集管理(Program management)和项目组合管理(Portfolio management)的3个层次管理、以及项目管理办公室(Project Management Office)、组织的项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)。Soderlund对项目管理研究的核心杂志《国际项目管理期刊》1993-2002年间的文献分析发现，关注公司关系(如公司间项目)和单个公司内项目间关系(如多项目组织)的文献快速增加。

这些研究都是在原有单项目管理的理论及方法的基础上，通过集成创新不断衍生的。为了总结项目管理集成创新模式，帮助组织更好更全面地应用项目管理理论与方法。实现组织价值创新的目标，本文总结了关于项目管理的5个维度及其集成创新模式。

2 项目管理的5个维度及其集成创新模式

2.1 管理过程维度——启动、计划、执行、监控、收尾项目管理论坛

管理的过程一般被认为是“被实践证明”的标准，即必须遵守的工作范例和流程。项目管理的过程被定义为五大过程组，这些过程组通过所产生的结果相互关联一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的输入和依据。过程组(processes)和后面将介绍的项目生命期中的阶段(phase)概念不同，过程组是针对管理而言，阶段是面向产品而言。后面将要提到的一般项目生命期的每一个阶段(需求、方案、执行、运营、收尾)都可以依照项目管理五大过程组的模式展开。

以需求分析阶段为例，按全面项目管理的观点，需求分析也可以被看作是一个项目。首先，需求分析的启动过程要定义需求分析的范围，是在国内市场上调研，还是在全世界范围内调研?目标是什么?当范围清晰后，要为需求分析安排一个计划，调研的方式是什么?是发邮件还是打电话?计划完成后，需要实施。过程中，根据计划进行控制，在规定的时间点是否已完成计划规定的任务，如果没能达到计划要求，需要加以调整。根据对所收集信息的分析结果，提交调研总结报告，进行后的收尾工作。至此，项目需求分析的阶段结束了，上级领导要在阶段点上决策是否要继续下一个阶段，收尾所提供的报告是上级领导决策的依据，收尾所做的另外一件事是把这个阶段中所有经验和有价值的东西保存起来，为未来的项目提供参考，即组织过程资产的更新和积累。

从管理过程维度出发的集成创新模式是以细化及规范化流程为基础的，如房地产企业获得土地使用权使这一阶段的流程细化，从而加快了项目立项流程，如大型水电项目对混凝土浇注流程的细化极大地提高了工程质量等。这种细化与规范化的过程往往是从项目重要关键的环节或阶段开始的，这类关键节点的优化创新的投入产出比也相对较大。然而，随着重要环节的细化与规范化深入，在流程方面细化所产生的创新对于整个项目乃至组织的价值效用不断递减，如部分超大型企业的细节流程的繁杂与规范反而降低了企业运作效率，这个时候生命周期维度的创新将为项目高效运行和组织快速发展提供新的空间。

2.2 生命周期维度——需求、方案、执行、收尾

项目的生命期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，一般将项目划分为“需求分析、方案设计、项目执行、项目收尾”4个阶段。需求分析是要明确项目要求及目标;方案设计是为实现项目目标制定出一个切实可行的实施计划，有了设计方案要严格执行;项目执行是实现项目产品并进行监控的阶段;收尾阶段是将项目产品移交给客户(或用户)并将经验(组织过程资产)进行归档。至此，项目圆满结束。这样一个简单的过程是项目开发的生命期，或称为“短周期”，是一个以临时组织形式集成资源完成任务的周期。与此相对应的概念还有长周期，它还要包括项目前期及产品实现后的运营和维护阶段(即投资回收的阶段)，运营和维护阶段通常以组织的形式集成资源来履行。长周期(也称作典型项目生命期)概念的提出，是现代项目管理的重大创新。项目长周期的概念是在短周期的基础上加上项目前期及项目产品交付后的运行维护阶段和产品的废弃处理阶段，它的作用主要是用于对项目的可行性方案分析和对实施项目的多方案评价与优选。大多数政府项目和公众设施建设项目都采用长周期进行管理。在PMBOK中，长周期可以理解为产品生命周期，短周期可以理解为项目生命周期”。