下面是进度计划示例：

 该进度计划按版本来组织任务，而每个版本则按照项目管理、需求、设计、开发、测试、发布、实施来组织任务。

也会有些公司会将所有计划集成一个大计划，计划的组织和表达方式并没有固定方式，上述示例图也只是仅供参考。

上面讲了很多项目计划的内容，其实我们只是需要想清楚为什么要做计划，你会知道项目计划应该有什么内容。

项目计划的几个重要目的：

1.明确项目人员、各人职责。（当然这可能会在立项通知书中明确。）

2.明确完成项目所需要的各种资源。

3.确定项目在成本、进度、质量方面的管理目标。

4.明确项目的各种工作产品。

5.落实各项工作安排，保证项目成功。

计划是如何做出来的？

一、要站在战略的高度。

有时候我会问项目经理这样的问题：

1.项目预算是多少？（注意前文提到的预算与估算的差别哦，预算是指公司打算花多少钱做这个项目。）

2.合同要求在什么时候验收？

3.验收一次进行还是分初验、终验？

有些项目经理答不出了，他们没有去关注合同中的要点，也没有向高层取得项目的战略指示。

一般情况下，在项目初期，你应该搞清楚这些战略层面的内容：

1.合同价钱是多少，公司打算赚多少钱？

2.公司为什么要做这个项目？想赚钱？想维持客户关系？想积累业务和技术？本项目是公司战略的其中一步？

3.项目的工期要求。

4.项目的验收办法、验收标准。

5.项目是如何收款的，客户每次的付款条件是什么？

你可以通过看合同，向公司高层请示，了解到这些关键信息。当然很多公司合同是保密的，你可能无法直接看到合同，但你可以直接问高层领导嘛，尽量获取上述关键信息。做项目像打仗，秦国名将白起没有一次败仗，主要是因为他每次打仗之前，都会处在战略高度来审视国与国之间的大势。你要做好项目，先要把握项目的大势！

二、明确计划的“输入”。

要做好计划，你还需要了解清楚以下内容：

1.系统的需求。通常需求是不明确的，能明确多少算多少，同时你需要有计划地去搞清楚。

2.系统的设计。通常设计也是不明确的，你需要安排很多前期技术研究。

3.项目组当前的能力情况。

4.为成功完成项目，项目组还需提升哪些知识和技能。

以上这些内容，是项目计划的“输入”，良好的输入是优质计划的基本保证。

三、用估算来控制计划，由计划来调整估算。

估算如果做得好，其实计划完成大部分了，你需要利用估算来指导计划。为了说明“估算指导计划”，下面我会虚拟一个例子。

某项目估计完工需要1000人日的工作量，其估算明细如下：

1.项目管理150人日。

2.需求150人日。

3.设计150人日。

4.编码250人日

5.测试100人日。

6.实施200人日。

根据估算，你安排了详细的进度计划，进度计划中的各任务可以分为六类：项目管理、需求、设计、编码、测试、实施。请注意每一类工作量的总和，不能超过对应的估算，你需要用各子估算来控制这六类子任务。

不少项目在安排具体进度计划时，忘记做这个检查，有时候进度计划的总工时没有超出预算，但可能编码方面的任务已经超出了编码的预算了。

在具体计划时，往往会发现估算时遗漏考虑的内容，这时很有可能实际计划的总工时会超出估算，或者是某类别的工时超出相应的子估算。这是很正常的事情，项目组对项目的认识是逐步深入的，不太可能在估算时考虑周到。遇到这样的情况，我们通常这样处理：如果仅是某类别工时超出相应的子估算，如果能从别的子估算挪一点过来“补数”，而总估算不受影响，则不需要申请估算调整；但如果总估算受到影响，则需要申请变更估算。

前文讲述估算时提到，会因为需求不能全部明确、设计也不能全部明确，估算往往不能一次完成，这时只需要估算能估算的部分可以了。但我们需要随着项目的开展，认识的加深，持续更新估算。估算与计划的关系是：估算指导计划，计划反过来促进估算更新。