不知不觉已经在某家IT企业工作了四个年头，从第一年干研发工作，到第二年担任项目子项负责人，以及后来担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生重要的时光，经历了从学生向技术人员的转变和从技术人员向项目主管的转变。
作为项目主管，工作上操心的是项目管理。平心而论，公司并不太重视项目管理的方法和规律的研究，很多具体细节的操作完全是凭借项目主管的直觉，和老同志的一点点经验。在碰到大量的问题之后，笔者也开始摸索一些规律并在网上与同行进行探讨，总结了一点点自己的看法。
什么是项目管理？
经过人们长期探索总结，项目管理在发达中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中热门的行业。那么到底什么是项目管理？
项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上大限度地利用了内外资源，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理等。
笔者的理解是：项目管理，是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。
项目主管如何解决问题？
按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的标准是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。
在项目管理过程中，笔者要经常思索以下问题：
如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？
项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者碰到这种恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。
如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？
这个问题是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。
如何准确衡量项目成员的工作量？
做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。
如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？
现在很少有单枪匹马能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。
如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？
在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。
如何与客户单位沟通与协作？
有时候，项目都已经执行到后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。
如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？
项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
