成本上升

成本增加是严重的问题。“我觉得中止一个项目明显的原因是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受，你该毙掉这个项目，”朗说。

只要准备了往项目里投资，技术障碍不是什么大问题。“我认为，只要资金充足，没有解决不了的问题。但关键在于如何在小的预算内解决该问题，”库珀表示。

“你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。一切终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能希望花一块钱每年能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题，这个项目还值得做下去吗?”

当项目出现问题时，IT会敏锐地感觉到。Arup公司的库珀说：“直觉能让你依据来自设计和项目团队那边的喧哗声，判断是否出了问题。”

决定中止后如何善后

一旦决定砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。

当然，中止的流程各有不同，主要取决于项目是中止，还是归入其他项目，或由某全球性项目代替。库珀说：“你一定要清楚为什么你要中止该项目，保证这是经过深思熟虑后做出的决定。”

罗伯茨对此持相同意见。“一旦决定中止一个项目，你要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。”

注意鼓舞员工士气

中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。朗说：“二十多年来，我毙掉了四五十个小项目和两个大项目。你会面对很多不理解。不过，如果你有高层的支持，事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作，以争取支持。”

与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气。库珀在九年内中止了四个项目，其中只有一个未重新启动。他表示：“这对所有参与者来说都是沉重打击。”余大卫有类似观点，他认为鼓舞士气是他在项目中止工作中学到的重要的一课。

他说：“项目中止无疑会打击士气，项目经理要清楚这一点，我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层管理者打一开始没有搞清楚孰重孰轻。”

在项目中止后，非IT部门的员工也需要鼓励。招聘网络公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)说，小公司遇到这样情形，很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来，包括管理层。“每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程，要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事，但换个角度看看积极的一面，这不无裨益。”

注意总结经验教训

要保证在做完项目评估后，公司能够吸取教训，这很重要。Betfair的余大卫说，这些评估应该成为公司文化的一部分。“过去三四年里，我们一直在每个项目的末期进行项目工作的评估。不管是好的或不好的方面，我们都会找出一些实例进行讨论。我们会具体讨论积极的部分，如与第三方的整合。如果你开展了此类讨论，并将其变成公司文化的一部分，这些活动会展示其积极的意义。”

注意维护IT部形象

不要等到项目失败时，才开始努力去维护IT部门的形象。这种努力应该是不断持续的。罗伯茨说：“关于工作进展和收益，在IT和业务部门之间有很多沟通。我们尽可能多地开展这样的对话。同样重要的是，IT部门应该将其成功故事推广到全公司，让所有相关的人都知道。。当一切进展顺利，工作有条不紊，收益也如期产生时，我们会对IT部门进行大力表扬和宣传。”

项目失败，却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象，这没有任何意义。余大卫说：“人们往往花费大量时间去保留面子，去开脱。我认为这是公司的不幸。”

不管在项目之前、期间或之后采取什么措施，有效地中止项目是CIO不容推卸的责任。当问到项目中止工作中重要的经验是什么时，库珀说：“确保抽走项目的所有资源，中止投资。”

对问题项目做及时了断，是一项宝贵的技能。但是，CIO要在考虑了所有补救方法之后才能走这一步。罗伯茨说：“中止项目是后的选择，预防措施越多越好。”

有些软件商销售可重复使用的易安装软件。对于套装软件，在某个IT项目被中止后再利用有一定合理性。而对于定制软件，几乎没有CIO会加以再利用。道理很简单，只要他们毙了一个项目，该项目相对应的软件程序也作废了。

这是因为定制的软件几乎只适用于某个具体流程或系统。要在新项目中重新利用这些软件难度特别大。

大众汽车下属的IT服务子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨说：“关于定制软件开发，业界一直有争论在进行：再利用能真正实现吗?我认为，要在合理的成本内实现此类软件的再利用不大可能。

“如果你应用定制软件的原因在于该软件与众不同，而且是个性USP软件，那么可再利用的程度不大。如果你要进行大范围重新利用，或许套装通用软件会是更好的选择。”

AutoLogic Holdings公司的前CIO朗说，专为某具体业务流程设计的套装软件的再利用，更加普遍。新团队在新项目中再利用原有定制软件会涉及到所有权等主要问题。他表示：“新团队的成员还会说‘这不是我在这个项目中开发出来的软件，我不会去碰它’。”

所谓再利用，更普遍的是重新利用之前项目中流程设计的理念。例如，Gedas宣布，公司会用全球SAP HR软件替代以往用来监管专业服务的一个数据库。

罗伯茨说：“我们对流程有了更多了解。在流程中获得的经验往往会比技术资产或软件中给予我们的启示更为丰富，也更有实践意义。”

“在全球范围内，大众和Gedas都开始IT集中化。许多全球性项目正替代不同地区的地方性项目。为了把握全球项目的设计要求而采用的这种做法的好处，在于我们可以有意识地不断积累经验。”