尽管整个项目有这么多难题，但我们团队还是克服了它们。关于测试的具体问题，我，作为一名测试员和测试经理，走出了自己的安全区。
本地化测试
项目开始时，我们团队使用Scrum。开发并交付了常规版本，但是普通app的必要基本功能仍包含在内。此外还开发了一些针对中国市场的新功能。几次sprint后我们发现，某些情况下，Scrum对我们来说太静态了。单独一次sprint，新功能和用户故事常常过于复杂不能有效地确定和实施。
随后，项目转向Kanban。整个过程中，固定sprint和任务变得更流畅且我们团队变得更敏捷了。除了我们软件的实际本地化，我们中国客户的新要求发给我们了，然后立即被我们指定，开发并测试。整个本地化和开发过程，以及所有测试水平的测试都是在德国进行的。生产也在德国；但是我们需要建立一个将软件和数据转向远东的过程。项目完成并交付到中国后，我们的客户会在中国进行用户验收测试。验收测试一完成，可以投入使用了。之后，我们的软件将在中国市场推广，我们的app将由中国的中国服务合作商本地托管。在测试开始时，我们要面临关于测试系统和测试环境的问题。首先，我们复用我们之前有的（有中文安装包的）测试系统。我们决定在德国市场受欢迎的浏览器上执行我们的测试——火狐，Chrome和IE8-11——因为我们希望以后能在中国市场支持它们。另外，我们也在百度浏览器（它在中国被广泛使用且它基于Chrome引擎）上进行测试。对于测试环境，我们首先使用不同的本地测试实例。同时，我们也在建立一个在德国托管的分期系统。然后，我们改进了我们的测试能力并开始在该环境中进行性能测试。初因为参数文件与中文字符集不相容，我们在开发和执行HP Loadrunner脚本上遇到了一些小问题。我们快速地解决了这个缺陷并发现了一些应对措施，这样我们能继续使用脚本了。
德国和中国间的沟通
关于这点，我们几乎不用自动化测试，因为我们的用户界面初太不稳定了。新功能和变化
被迭代且敏捷地用到GUI中。这些通常是半成品，因为一些要求说明地并不完整。这导致了更多的问题，更需要更好的项目团队、客户及中国的同事间交流沟通。因为德国和中国间六小时的时差，只有很少时间空窗来通过如电话进行每日言语交流。不然我们得花上来等着接收邮件反馈。但是，我们还是成功地克服了这些挑战。测试员几乎不直接与中国客户交流。直接交流的责任由与中国同事密切合作的首席项目经理及一些精选的开发人员承担。重要的一点是要经常与项目团队中所有的参与者和利益相关者交流，对话。
功能测试
我们的功能测试主要手动执行。我们将它们与探索性测试相结合。随着我们的GUI开发了越来越多的中文标记和文本，渐渐产生了关于如何区分我们app中各个标记，按钮及其相关功能的问题，因为我们核心团队中没人说中文。我们想各种办法。一种是向翻译咨询。很幸运，这个问题比预期的解决得要早：有个同事母语是汉语，他支持我们核心团队所有必要的翻译工作及文本转换。另外，我们也建了一个和我们中文产品相同的英文参照产品。这简化了测试工作，尤其是对于外部同事和支持本地QA团队的工作人员，特别是关于中文按钮，标记和文本的识别工作。在我们所支持浏览器的扩展GUI测试中，我们发现了许多类别的如预期一样的bug。这些bug被修好了或GUI的类别进行了相应的调整。用来创建和执行测试用例的主要工具是HP ALM。
测试工具和测试流程
我们主要的疑问是：关于中文特殊字符的主要问题很幸运地没有事实根据且工作毫无阻碍。事实上，在我们现在的项目中简单地显示中文字符是不可能的，但是在使用HP ALM中的统一编码后，一切都进行地很顺利，且中文字符显示也没有任何问题了。我们决定将这些相关字符附加到一个文本文件中，因为我们偶尔才会用到它们。Bug追踪的话，我们仍使用JIRA。我们无需改变该工具，因为所有的JIRA流程都是在德国进行的。此外，项目语言德语英语都有，这样没有问题了。
所学到的经验教训
所有这些挑战都出现在去年。我们快速地适应了困难，我们快速地克服了这些障碍以保证佳实现。为期十二个月的项目后，我们将把完成的本地化软件移交给我们的中国客户。在中国进行了验收测试后，我们的软件会推向中国市场的我们的新亚洲客户。回顾过去一年，我的结论是：软件测试和软件开发都有类似的挑战。将软件测试和软件开发分开看待几乎是不可能的。因此，客观来讲，多数情况下，它们是同义的。尤其是在我们项目开始时，我们将软件测试视作独立的工作。持续的沟通是项目重要的方面；团队在我们的敏捷项目中合作地越紧密，我们能越快地在项目质量上获得提高。项目是否将继续是维护模式或我们移交后是否有新的要求都还不是很明确，因为我们要看看我们的潜在中国客户是否会接受我们的软件或，甚至，它是否能在现在的市场上好好运行。这是我们进入这个市场的第一次尝试，我们必须看看过去几年我们的投入是否能让客户满意。
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