(4)缺乏沟通计划保障，需求目标容易走样

　　需求的真实性固然重要，但我们应该明白需求调研不仅仅只是一种获得信息真实性的沟通，而且是一种有计划、有目标和有方向性的沟通。因此，要想获得有效的沟通效果必须有计划和有方向来保证。因此，单纯的鼓励沟通的真实性是不够的，因为等级和权力的差别肯定会形成沟通阻碍。所以，当项目缺乏一套有效的沟通计划时，调研需求的方向性容易得不到保证。因为对于单一需求的开发项目来说，需求的方向性是简单、直接、明确的;而对于需求复杂的开发项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的需求方向，也决定了项目需求容易走样。而也正因为目标需求容易走样，不但容易导致后期需求频繁的变更，也会导致需求确认的难度和复杂度都将大大增加。

　　二.避免陷入沟通管理不良泥潭的策略

　　所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人的过程。沟通看似简单，但沟通管理不良几乎是每个软件开发项目都存在的老毛病。项目需求越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多需求还未反馈至调研人员手中便已被层层扼杀，或是需求经过层层的传达后常常无法以原貌展现在需求调研人员面前。因此，如何避免需求沟通不良是软件开发项目管理的重中之重。

　　(1)成立一个需求决策小组

　　沟通的目的是为了调研和确认需求，因此在沟通管理上不应该本末倒置。在此项目失败经过反思后，我认为应该要在项目需求调研之前，要召集一个双方高层的会议。让客户方和开发方高层都参加，在会议中重申项目需求的重要性，并要求成立一个需求决策小组。这样当遇到多头沟通悬而不决的问题时，提交给项目需求决策小组讨论并决策。这样单一清楚的项目决策人或决策小组不但可以实现项目需求的沟通本质，也是成功项目运作的基础。需求决策小组好由开发组高层和客户方领导层组成。这不但是避免需求频繁变更的关键一步，也是我在总结沟通管理时认为重要的事情之一。

　　(2)明确客户方需求沟通接口人员

　　如果在项目开发合同签订时未明确客户方对本项目的具体沟通负责人，那么迫切的是要先向客户方领导强调客户方要马上组织一个团队并指定一个负责人来管理，这个问题关系到整个项目的成败与否。对这个团队的要求是要有将来真正使用系统的业务专家，要有将来真正对这个系统实施管理的人，要有将来真正对这个系统实施维护的人(技术专家)。还要有一个沟通接口负责人，这个人要可以帮助协调客户方相关人员并可以代表客户方确认和签署该项目的相关文档。否则，当缺乏明确的沟通接口人员时会埋下很大的风险，陷入沟通管理不良问题也不可避免了。

　　(3)制定明确的沟通计划，提升沟通效率和责任

　　一般来说，项目需求阶段的工作一般都是自上而下、然后再自下而上的。怎么理解这个说法呢?这是因为开发项目一般会涉及到企业内部管理流程，这需要有客户高层领导牵头，而且领导对于上这种软件项目都会有个期望，比如提高部门协作效率、减少流程对接中的失误等等。因此，需求调研首先要制定明确的沟通计划，方便与客户方领导建立联系，深入领会客户方领导的意图，然后按照领导的意图去与各个部门沟通;后把各个部门的需求再整理、再加工，反馈给客户方领导。这么做的好处是：第一是借客户领导的要求和关注可以让客户下属部门很好的配合，提升沟通的效率;第二是避免客户方部门间责任的相互推诿，从而造成项目需求重复、逻辑冲突和相互矛盾。

　　(4)沟通应该是双向的，且必须保证被正确理解

　　需求调研的本质在于信息传递，因此要进行有效的沟通管理，必须要在信息传递上下功夫。沟通必须是双向的，这要求沟通方式必须要有反馈机制，而且在信息收到后还必须保证理解是正确的。在许多失败的开发项目中，我们经常看到的是信息是传达到了，但却被错误的理解了，产生了大量的扯皮问题。总结这次的项目需求沟通失败，我认为在需求调研后接收方需要确认自己理解了的同时还要再去细化或转叙需求，但不是复述需求。说得直白些，是要求需求调研人员说明具体明白了哪些，并让信息发送者进行确认。

　　(5)双方签署需求确认文件

　　后，在需求调研后，调研人员应对客户的需求进行整理和确认，列出详细的需求清单。并请求客户方正式的签字盖章确认，可将该清单作为合同附件留存。这样可避免双方在项目需求上扯皮，不但是避免需求频繁变更的依据，也是保证软件开发项目能顺利完成的关键一步。