能力评估

　成功项目管理所需能力评估工具的缺乏限制了人们对潜在的项目管理者能力的识别。
　　BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评价管理者的能力提供了机会。在评估前，绩效标准对解释和定义绩效起着重要作用。基于员工当前的绩效和对设计用以测量他们能力的情景问题的回答来评估他们的能力。在元素级别上的评估结果，然后根据以下标尺，在集合体级别上被整理和归类：
不知道。候选者没有这方面的知识或技能。
知道。候选者有这方面的知识，熟悉各种概念，但是还没有将其应用到实际工作中去。
可操作。候选者能应用知识或技能到日常工作中，但偶尔需要指导。
熟练。候选者能应用大量知识和技能无需指导便可解决复杂场景中的问题。
专家。候选者能应用丰富的经验或精深的专业技能指导和支持他人。
在集合体级别上使用该标尺评估潜在的项目经理可以使项目管理办公室（PMO）对候选者打分和决定谁具备领导项目团队的相关才能。
标尺说明了实际经验、培训和发展的重要性。通过认证的项目管理专业人员（PMP）获得了领导项目所需的许多技能—特别是技术技能—但是可能仍然缺乏许多商业技能，而商业技能是成功地领导项目所必需的。
值得注意的是，的高级项目经理具有指导或辅导他人的能力。指导和辅导，以及培训和发展有助于培养下一代项目。

　衡量项目领导力价值

　对任何项目而言，衡量项目经理成功的佳方法是通过投资回报率（ROI）。
　　采用项目管理能力模型后的组织，若想要测量ROI，应该标明它先前项目的成功率或失败率，然后再和采用模型之后发生的变化进行比较。
有时，模型太新，而不能确定它的效果，因为原先的项目管理过程和项目管理对组织的影响没有被记录。
　　当被商业实践中心问及评价项目管理的价值时，50%的回答者认为“非常有价值”，25.6%的认为“有价值”，22.1%的认为“价值一般”。仅有2.3%的回答者认为“没有多少价值”，而没有人认为“没有价值”。该项调查研究历经9年多，涉及到500家公司。
　　我们相信，只有当组织开始在界定项目经理的能力上给予更多地关注后，才会有更满意的结果。后，如果我们要尽可能地发展卓有成效的项目经理，BUCEC和主管公司教育的其他必须要考虑到项目管理的艺术性，调整他们的课程。