小阎的公司将各项资源调配的权力，牢牢地把握在公司各个部门手中，公司所有项目在实施过程中，项目经理的实际权力相当有限，有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。来自其他部门的临时组员，由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，常常对小阎分配的工作不以为然。而在资金与物质调配上，面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门，小阎更是无可奈何。


　　其实，小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。在国内的许多国有、民营企业内，项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺乏相应的权力。


　　许多企业的管理层对项目管理的价值相当模糊。传统模式中，资源大都为职能部门所控制，面对资源调配时，项目经理的权力处处受限。传统的管理模式导致了许多项目上马后，或是长期无法完成，或是成为“半吊子”工程，乃至后以失败告终。企业要想其各个项目快速并成功实施，必须对企业各项业务实施项目化管理，尽可能将企业的资源实现优化分配。