5.激发

　　戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。

　　6.行动和活力

　　绿色思考帽的特征是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他重要的事情是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图，或者是往画布上洒一些颜料。出现空白的时候是需要主意的时候，空白的状况需要绿色思考帽，因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。

　　蓝色思考帽

　　想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。

　　蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽子像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子，我们都是对事物本身进行思考，但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考进行思考。

　　蓝色帽子包含以下几点：

　　1．我们现在到了哪里？

　　2．下一步是什么？

　　3．思考的程序

　　4．总结

　　5．观察和评论

　　戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程。

　　1.我们现在到了哪里？

　　我们现在进行到什么地方？

　　问题焦点是什么？

　　我们现在还要做什么？

　　这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？

　　2.下一步是什么？

　　我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？

　　蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或者做出总结，或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候，有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时需要做出决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那直接进入到下一步。

　　3.思考的程序

　　除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下，思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。

　　蓝色帽子旨在正式地对待思考。像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。

　　4.总结

　　在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。

　　★“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们能总结一下吗？”

　　这个总结可能给大家带来一种成感，也可能会显示出到目前为止大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。

　　5.观察和评论

　　蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。

　　★“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论不休。”

　　★“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论了一个方案。”

　　★“早上已经进行了大量的红色思考帽。”

　　蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。目前的思考行为是有效的吗？

　　6.蓝色思考帽的错误用法

　　在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只不过他们不直接这么说罢了。但是，明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效。

　　六顶思考帽的创立者

　　爱德华·德博诺（Edward de Bono，生于1933年5月19日，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献大的250人之一）是水平思考（另译横向思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“水平思考” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“水平思考理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并实现盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德博诺博士写过80多本书，被翻译成40多种文字，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。