中国移动的品牌运营的过程,跟它一直所效法的韩国运营商SK电讯非常类似,韩国SK电讯从早期的4大客户品牌到终推出统一品牌“T”来整合管理移动互联网时代的更加多元的市场、业务及服务:
  4大客户品牌阶段:SK电讯初只有一个品牌,即SPEED 011。为了针对不同年龄的用户群体提供个性化服务,1999年开始SK电讯在此基础上推出了4个细分的服务子品牌:针对13岁到18岁的青少年的Ting、针对20多岁青年人的TTL、针对25岁到35岁的高端用户UTO和针对已婚女性的CARA。
  4+2品牌阶段:由于韩国2002年使用了移动互联技术,而4大客户品牌架构的模式无法体现网络创新,由此,SK又推出了4+2的品牌结构——四大客户品牌+  两大业务品牌:Nate(整合门户品牌)和June(3G业务)
  复杂多元阶段:随着韩国3G用户开始爆发式增长,4+2的品牌结构越来越不能支撑层出不穷、亮点不断的数据业务和特色服务。于是在2003-2006年之间,SK大量推出业务品牌和服务品牌。
  一统天下阶段:2006年SK电讯推出统一的商业主品牌“T”,SK电讯所有的主要移动通信服务品牌都将应用“T”来创建,现存品牌也将逐步向“T”品牌靠拢和变化。至08年8月,SK电讯已经控制了韩国3700万总客户中超过1900万的客户达51%。

  中国移动之所以毅然决然地放弃已经具有很高品牌价值的三大客户品牌,跟它在3G时代所受到的巨大挑战有关:
  一是移动互联网时代业务多元化的挑战:客户品牌的初衷是在业务比较单纯的年代,通过客户品牌来区隔不同特征的用户以及他们需要的套餐包和服务,而随着3G时代数据业务的多元化使得不同客户的不同特点作为品牌划分的依据已经不能适应形势,三大客户品牌之间界限越来越模糊,比如动感地带套餐包含了很多数据业务,但不少高端用户也一直是动感地带用户没有向全球通品牌迁移,神州行主打语音资费便宜,但神州行用户也对数据流量包体现出更多需求,且个别神州行用户的ARPU值也很高;
  二是3G时代竞争对手一体化品牌架构的挑战:实际上,中国联通和中国电信都采用了统一商务品牌的策划,比如中国联通的“沃”和中国电信的“天翼”。中国联通在“沃”品牌之下,又推出了“沃·3G”、“沃·家庭”等细分品牌。天翼和沃一体化的品牌架构的好处在于传播声量更统一,而中国移动三大客户品牌为基础的构架导致品牌传播上3对1,传播资源分散,单个品牌影响力不足,从2010年左右,不停有省公司给中国移动集团提出建议,希望集团能够注意到客户品牌已经不能对用户进行有效划分,针对各个客户品牌的营销投入效果也越来越不明显;
  三是移动互联网时代用户习惯的挑战:我们正处在一个数据爆炸的时代,过去3年产生的数据量比以往4万年的数据量还要多,我们正在迎来大数据时代,大数据时代的营销从大众化营销向针对性营销转变,依托海量用户行为数据,通过几千种标签来锁定用户群,而非过去简单地简单通过职业、年龄来定义几种细分人群,这时候,品牌的重要性相对下降。
从移动在3G时代面临的挑战上看,为了应对4G时代运营商被管道化的风险,中国移动取消三大客户品牌是势在必行的,而中国移动新生的商业主品牌“and和”利用移动独有的6个月4G空档期,借势“4G一盘棋”的推广,也获得了宽松的发展空间。