在此我想说，在我心中认为质量经理和做运营的区别：
　　一、工作方向
　　我记得自己在做质量经理时，更多的关注是不是有质量问题，更多的精力放在解决问题上，工装防呆等等，做运营时会考虑，产品在市场中的定位，这包含了产品的品质定位，界定品质过剩与不过剩，同样市场定位工厂的产品品质如何，我们存在的差距，品质部门的经济效应在哪里，如何去展现，所谓的质量成本，能去做分析的少之又少，尤其是中小型企业，这是大家都知道的知识，但是没运用因为工厂环境，因为管理还没到那个层次，但是至少我们可以去提现品质部门的经济效应，比如：制程发现问题汇总与后果分析，客户索赔金额与以前的差距，下线次品中品管确认挑出的数量和金额等等，我认为这是其中的一点差距
　　二、部门定位
　　在质量经理的眼里，每个部门或许是配合解决品质问题的部门，但是我们的很多的质量经理兼职了管理者代表，从管理者代表来看，各个部门是否按照体系在运作以保证品质，这一点有很多的质量经理兼管理者代表并未去重视，让管理者代表变成了“虚职”从运营角度看，更加重看到各个部门的经济性，每个部门都有具体事职和经济效应，甚至每个岗位都有这是值得深究的问题，如果做到岗位职责又产生经济效益！
　　三、全局观
　　品质、交期、产能这些或许是很多副总日常忙碌的对象，尤其是中小型企业的副总，我认为这是生产厂长和品质部长去考虑的，制造成本分析、车间独立核算，绩效管理、工厂文化建设、人才培养体系、产品技术革新（专利），市场形式和同等规模同行的情况，比自己大一个规模的企业的发展情况  这是更为重要的问题，这关系到战略，关系到后续企业发展，关系到制造成本的控制等等，很多人认为这是总经理去做的，我则认为，这是副总该去谋划的，总经理来决策的。
　　都说成功的模式不可复制，我这不算成功，也或许不会有人遇到跟我一样的清形，但是品质经理，你是否有时间抛开部门问题先上升到品质运营高度看看，工厂的质量体系（管理）合理程度对品质的影响？是否有时间跟老板去聊聊工厂产品的定位，适时给出建议，是否有时间去参加一些展会，或者购买一些同行的产品去学习，去做对比。质量经理不要被质量问题和数据所困惑，放大格局，试着去参加一些运营培训，再提升一次完成突破！
　　仅以此文献给正在苦苦奋斗的质量经理人，或许我的见解并不全面，只希望能有所共鸣。我不过也是管理一途的修士，路漫漫，其修远兮！谢谢！