4. 问题管理

　　当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。

　　问题管理由两个重要的部分组成。首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。

　　问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法 是佳的选择。

　　所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。有 时，解决问题有很多方法，你的工作是帮助找出哪一个是好的。有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你好的选择是要挑出一个方案，这个方 案产生的危害小或者这个方案在其它更差的方案中是好的。虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是 什么。

　　5. 范围管理

　　《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，可以交付无限的东西。

　　范 围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的是要保护当前已获得批准 的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起 人把会这些期望记在心中。

　　在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如 果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判 断它们对项目的影响。然后，这些信息要得到项目发起人的批准。

　　记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。

　　当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：

　　超出范围：大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更把它们包含进项目了。“超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。

　　终用户对范围的认可： 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和终用户上。有些项目团队成员认为，终用户批准了范围变更可 以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起 人才能批准增加的工作。

　　团队成员不明白自己的职责： 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员终做了比实际所需工作更多的工作。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告 时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是工作终延期了。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。团队成员 必须明白控制范围变更是每个人的责任。

　　对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。

　　6. 风险管理

　　风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。 被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。

　　由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性比较少。大型项目通常有隐藏的风险。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。

　　依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。