说说沟通

　　项目管理中难处理好的，是沟通。以前，我比较关注于工具，如邮件、文档、ppt讲稿会议，逐渐我关注效率和效能，特别是态度。沟通基础的是态度。如果网站上线后，订单提交出现一个核心bug，你是直接找开发人员问责；还是告诉他哪儿出了问题，这个问题的严重，并且自己反省，比如测试流程出了问题。出现这种事情，也许需要负责人举重若轻的气度。但更深层次的，如果负责人能够培养其员工质量意识，危机意识，才是治本。因为一个有强烈质量意识的团队，他自然会去对代码健壮性、功能易用性精益求精，自然会去配合测试流程。

　　刚才那个沟通问题，对开发人员的态度，前者是负面，后者是中立。那么前者，开发人员的反应是如何不让领导下次责怪自己，比如只做领导安排的事情；后者的反应是怎么去改进，不让这样的事情发生。

　　如果你认可创新可能出错，如果你认可开发人员都是想做好的。那么所有的事情，朝正向发展迈出了决定性的第一步。

　　沟通:命令式还是征询式

　　在沟通，特别是下达任务或做决策这类事情上。应该说中国绝大多少管理者都是用命令式。我过去经常在用，但一直在试图改正，改用建议式和征询式。管理者需要、难开口的一句话是：Doyouthinkso？命令的方式，经常出现下级不能理解上级的意图，严重的出现抵触。每个人，其实都喜欢别人按自己的想法做事，但你怎么知道自己的想法或决策是对或不是偏颇的，怎么让团队愿意去执行？去征询团队其他成员的意见，让他们参与，往往能够培养其主人翁意识、责任感、向心力，还能够完善自己的想法。但要将员工参与意识，转化为一种习惯，太难。

　　当大家都没有主见时，需要的果断、魄力和强势，但这种机会并不多，而且这种情况，需要团队成员对的信任。

　　遵守制度，还是建立信任

　　在大公司，往往是告诉你怎么去遵守公司制度。在小公司，我认为基础、核心的一件事，是建立信任，让团队信任你的人品(说到做到)，信任你的能力(能够把大家带到一个新的高度)。建立了信任后，下一步的核心工作，怎么将你的个人目标，也是团队目标，转化为每个成员的个人目标。

　　有了信任这个基础，才会有了团队建设的第二个核心：激励。

　　是激励，而不是约束、监督，让团队有战斗力。但大公司往往喜欢后者。也许，大公司都是职业经理人，反正是打工，太关注于事。如果说有个所谓的中国式领导，我觉得是以人为本，对人的尊重。人的关系处理好了，事情好做。

　　加班、考勤、上网监控，这类对信任、激励极具破坏力的行为，也许是工业型社会对我们这个思考性创造性行业的侵蚀。知识型劳动者，需要一种与体力型劳动者完全不同的管理模式，这种模式也许需要一个从萌芽、生长到成熟期。现在在目前的中国，还只是刚走出萌芽期。

　　以前完整看过余世维的11套视频，还看过几遍。他那种人本理念我还是很认同，只是，他在大公司、规范公司的做事情方法和风格，完全照搬拿到小公司，非常危险。你能够拿幼儿园那种教育方法来教育成年人吗？小公司不具备大公司那种职业化的环境，也不具备大公司在行业中的市场地位及资金实力。

　　如果说大公司讲究做事方法、流程，如SWOT分析法、BCG矩阵，小公司更看重灵活性、市场适应性。小公司应该适当短视、急功近利，否则在你实施一个三年计划时，第二年还不赚钱可能撑不下去。

　　所以我觉得，在跨国大企业呆惯了，出来创业很危险。一个是做事方法不适应，另外一个是没有平台。如果要出来创业，以前那种大企业的经历可能更是一种劣势。也许有一种情况，你是大公司的高官，拿到一笔很大的风险投资，然后出来创业。

　　人事招聘

　　薪水如果公司给得起，并且应聘者能力差不多。不要太在乎那200、300。虽然说至少要不低于行业平均值（IT人员是IT行业平均值，而不是本公司所在的行业平均值），但重要的，还是不要低于当事人的期望值，因为核心的是满意度，而满意度决定于期望值和实际值的差距。对于小公司，往往一个人技术人员的成本和收益，和其工资差距非常大，有可能10倍。所以，我们的关注点，应该是怎么一开始留住这位人才。然后，怎么让其充分发挥潜力。小公司往往不是因为节省那几千几万的工资成本死掉的，而是充分利用这位人才才活下去了。

　　另外，不要以为有多少人才选择的机会，小公司往往不受高级人才的青睐。太高级的人才，可能养不起，而且往往太有个性，很难合作愉快，除非在来公司前有很长时间的了解。

　　招聘到合适人才后，应该让其忘掉薪水，专注于工作，寻找工作本身的乐趣。当然，要做到让其在薪水上有优越感，也许是项目很盈利的那，开始时很难。

　　人才标准如果其能力和你预期相差不大的话，更应该考虑其态度、做事风格，甚至是价值观。因为其能力的发挥，和这个环境，特别是他的直接利益相关者，也是上司，关系太大。如果配合得好，一个人可以顶三个。否则，那种内耗导致的进度延期，由此引起的市场机会丧失，公司财力无法支撑，往往是致命的。因为一个几人的IT团队，每一个人的职责如同那木桶的一块板，缺了那块都存不了水。

　　比如关于质量，更确切说是内容质量，我们目前做旅游电子商务，我认为内容质量很核心。但你招进来的同事，始终认为先要量，什么都可以抄，而我强调质，原创、半原创，可以少而精，而不能多而乱。除开项目进度，怎么去沟通？好两个人一开始都认同原创的力量。

　　提升一个人的技能不难，但改变一个人的态度比较难，改变一个人的价值观几乎不现实。所以先找志同道合的人吧。

　　别期望人才是可替代的。我们不是大公司，我们缺了谁，那一块不转。

　　大家都知道，松耦合要付出代价，比如SOAP协议的低性能，AMF私有协议的高性能。创业期，不要太多考虑人才替换，而是关注怎么发挥人的潜力，留住人，尽快高质量完成项目。人才替换的一个假设，可能是你对自己管理的不自信，因为你不相信自己能够留住人。

　　这次写这么多吧。

　　我似乎有这种体会，考大学、四六级这类资格、证书类考试好混，因为只要勤奋可以，再加点方法可以出类拔萃了。上班也比较好混，说找工作吧，像我搞技术的，本身对技术很狂热，根本不愁找不到工作，因为面试时我觉得那家伙应该比我牛，正好可以切磋切磋，没想太多所以没啥怯场或不自信。工作吧，如果是技术类，特别是商业软件，技术难度都不大，按上司意思来，很容易搞定。创业呢，自己要做商业判断、业务决策，还要协调若干人的工作(协调的本质是协调利益)。做事和管事，完全是两码事，有些难。不过，创业还是很有意思，因为你可以按自己的意愿去工作去生活，当然也是受限环境的自由。