迫不得已。于是有了雷军回归。有了把各业务子公司化再管理层持股。有了傅盛创立的可牛与金山安全业务合并组建金山网络。

　　雷军的算盘是：金山没思路但有个几百人研发，还有一个上市的壳，找一个有思路的人激活它。而创立可牛之初被360的傅盛的算盘是：接管这支部队和它的用户根基节省自己从头打拼的时间，快速赶上与360正面交锋。

　　风险是同一个：不改革等死，改革找死而且死得更快。傅盛之前是跟周鸿?闹翻才出360创业的，这兄弟情商不高，江湖上印象是心高气傲。被老东家起诉成“图谋不轨”的嫌疑人。老金山人不信任你，怀疑你带自己人来清洗;也怀疑你的能力，金山走下坡路，如不能很快扭转，这些怀疑会随时爆发。

　　家中有怨必招外贼。360、搜狗、YY语音、百度都跑过来开高薪挖人。那个时点很可能出现的局势是：只要一个骨干走，所有人都可能走。洪水一旦决堤，谁挡得住。

　　傅盛在决定接手金山的48小时内作了几个决定。抢在怀疑发酵之前。

　　一、不是做一个全新的创业公司，不寻找新业务，而抓住传统核心：安全。全力以赴打好安全这第一仗。

　　当时毒霸日活跃用户只有700万，且仍以每月50万的速度下跌，360杀毒免费导致收入锐减、士气低沉。傅盛一定要在这个根基上扭转，没第二条路。苹果靠iPod才重新奠定江湖地位，但乔布斯回苹果第一件事不是做iPod，而是先把Mac做好守住根基。

　　有人问安全可以作根基吗?傅盛说任何一个市场都不可能一家垄断。有QQ还有MSN，有优酷还有土豆。金山要做老二，做了老二安全。第一步不是要干倒360而是要干倒卡巴斯基和瑞星。

　　二、一定要在短时间内打个胜仗。当时的金山不指望打一场颠覆性战争，但急需一个小胜来激活人心。算游击队趁天黑出去偷了几门大炮回来，也行。

　　管理的核心是达成目标，第一的目标是要增长。中国的GDP必须要保住8%，少于这个数字会出乱子。金山跟这个社会也神似，积弱、问题多、人心思变、怀疑和愤怒随时发酵。

　　三、金山毒霸免费。

　　360用免费把行业打得七零八落，但金山一直下不了决心跟进，财报扛不住。到了傅盛这里，历史包袱与我无关。

　　此外，取消掉用户卸载毒霸时弹出的挽留界面，取消掉委托网站联盟安装金山产品。傅盛不哀求用户同情，不要没质量的用户。要做有口碑的软件。否则死路一条。

　　四、砍产品。狂砍。

　　金山七八条同时进行的老产品线只剩下两个：毒霸和卫士。尤其是砍掉金山网盾。这个产品是老金山人的骄傲，做到总用户8000万，“用来打败360的期望”。但360用不兼容一夜杀掉90%跌到700万。

　　当晚技术副总裁陈勇崩溃了。嚎啕大哭。

　　周鸿?砍了不算，现在傅盛还要再砍一刀，从700万直接砍到0。理由一个：不砍网盾，不集中力量，金山是死。你理解得砍，不理解也砍。

　　五、单兵突进。

　　当时的二难在于，你很难带领一帮怀疑你的人去干好活，但若没好活出来怀疑会变成造反。傅盛和CTO徐鸣带了可牛20人精锐团队到金山大本营珠海封闭开发。先改造金山卫士，然后是毒霸。这是跟360安全卫士和杀毒一对一正面PK的两款核心。只改造研发，营销、市场、客服一年不动。

　　这是不对公司立刻做全方面改善的前提下以点带面，通过试点改变研发结构。让老人看到这帮外来人的实力，看到小组化协同工作的效率，看到快速迭代不断推出新版本的实战。

　　以上五点落定铺开后，还有两点。

　　六、做个野蛮人。

　　几刀砍下来，老人看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”，“你是个异类”，“你打破了内部和谐”。那做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。金山是因为因循守旧、表面和气才落后挨打。金山业务大的障碍是思想和方法，这是金山的瓶颈，必须改变。

　　七、砍组织架构。

　　所有高级总监、总监、高级经理这样的title全部取消。整个公司从十来个层级砍到只剩3层：管理层+骨干层+执行层。管理层一竿子插到底，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

　　再砍掉所谓的技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门区隔，全部打通，把所有职能围绕产品线重新组织起来，实际上整个公司只剩下两个部门，毒霸和卫士。所有人为产品服务。产品跟研发、市场再也不是平级了，我是你的BOSS。

　　其中的波澜壮阔、软硬兼施留着后面细说。终结果是OK的，傅盛团队挺过了这一段疾风骤雨，研发骨干团队基本算稳定住。但风险确实太大。好奇归结到一点：你当时到底有几成胜算?